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Por que a indústria brasileira está no brejo?

O primeiro fator foi o longo período onde a nossa moeda ficar valorizado ou o dólar barato. As importações destruíram valor do produto nacional. Ofereceram uma massa relevante de confecções, utilidades domésticas, veículos, a preços imbatíveis. Começou com FHC e usando o câmbio como âncora para reduzir a possibilidade do retorno da inflação que debelou no governo Itamar. Mal dosado, o câmbio explodiu com a possibilidade de Lula ganhar eleição de 2002. Atingiu a R$ 4 reais. Tão real como ouro de tolo.

O segundo fator foi mau uso do BNDES, dos recursos do FGTS e dos Fundos de Pensão dos funcionários das estatais. Ao invés de ser usado para a modernização do parque nacional o banco foi usado para outros fins. No governo FHC para privatizar empresa do estado. Perdemos duas vezes. Uma por oferecer juros abaixo do mercado (ou os juros do mercado foram sempre um descalabro)? Assim se foram as empresas dos setores da comunicação, siderúrgico e bancário. Juros subsidiados. Não criamos competidores, mas novos oligopólios que nos exploram tarifas escorchantes. Nos governos de Lula e Dilma o BNDES. O FGTS e os fundos foram usados para construir algumas empresas transnacionais ou campeãs. Mais oligopólios. Usaram recursos para expandir as operações das grandes construtoras como Andrade Gutierrez, Odebrecht, OAS. Quanto as agroindustriais destacaram – se JBF, Mafrig e BRF. Além de aplicarem seus recursos em empresas que faliram ou estão em recuperação judicial. Por exemplo as do conglomerado X, do empresário Eike Batista. Agora sabemos as razões.

O terceiro fator se explica pelo custo Brasil. Desequilíbrios tarifários, baixa produtividade na infraestrutura (estradas, portos e aeroportos), a inexistência de financiamento de longo prazo, juros escorchantes para o capital de giro das empresas e financiamento de manufaturas para o consumidor. Juros fora de proposito que não fosse beneficiar rentistas e o capitalismo financeiro.

O quarto fator foi a falta de iniciativa do empresariado para defender suas empresas. Explicando de outra forma: os “industriais” mais rápidos se tornarem importadores. Aqueles que não conseguiram ultrapassar a “nova economia” passaram para a inadimplência, fecharam ou faliram. Poucos setores estão de pé. Cadeias de fornecimento foram desmontadas. Talvez nunca mais se remontem.

As indústrias remanescentes sofreram uma redução de 50% de sua lucratividade nestes últimos 10 anos. Quem além dos bancos, tributos e má qualidade do serviço público retirou est lucratividade? Aí os ganhadores segundo o economista Moreira são os setores do varejo, transporte e prestação de serviços.

Como se comportam as margens de lucro setorialmente e relativamente em outros países? Segundo o mesmo economista: Nos USA bancos, industrias tem a mesma margem, porém ocorreu uma concentração de renda onde a classe média que historicamente se mantinha em alta reduziu sua participação na riqueza. Alemanha todos os setores estão no azul, com equivalência de ganhos, graças à elevada taxa de exportação. Famílias se enriqueceram homogeneamente. Reino Unido o setor bancário tem menor margem que a indústria.

No Brasil as margens de lucro do setor bancário é 5 vezes o percentual do industrial. A concentração de renda retorna depois de quatro anos de estagnação.

Como sair do brejo? Assunto para outro artigo.

Ronaldo Bianchi

Banda larga a passos curtos

Quero falar um pouco sobre os passos curtos da nossa internet, os passos lentos que afetam nossas vidas e bloqueiam nossa capacidade de crescimento, produtividade e competitividade. Certamente dirá que isso não é uma novidade, e de fato não é, mas é preciso insistir nisso, sou otimista.

Enquanto a internet lá fora caminha a passos largos (5x mais largos), sofremos aqui para caminhar a passos curtos com a internet que temos.

A velocidade média da internet na Corea do Sul é de 26MB e nos EUA 16MB, o Brasil ocupa a 19ª posição deste ranking da “velocidade”, com uma banda larga média de 5,5MB.

O Brasil consegue hoje oferecer banda larga com “qualidade” para apenas  37 das mais de 5 mil cidades brasileiras, ou seja, mesmo considerando nossa densidade demográfica os valores são exageradamente contrastantes.
Mas agora vem a surpresa, pois mesmo com este disparate, conseguimos um alcance geográfico milagroso da internet no território nacional de 66%. Segundo o G1, o governo promete chegar a 98% até 2018. É um “pouco” pavoroso já sabermos hoje qual será a qualidade desta velocidade média para um universo de 98% (fonte G1), deixemos acontecer.

Dito tudo isso, um cenário surpreendente é desenhado, isso porque mesmo com esta dificuldade na banda larga brasileira, crescemos 16% no último ano, somos o 6º país que mais cresceu. Nosso consumo de internet no mundo é segundo maior, dedicamos de 4 a 5 horas diárias na rede mundial, não somos um case?!

fonte we are social

Nossa capacidade de fazer muito com pouco é única. É uma pena nosso país viver essa carência de líderes mais sérios e comprometidos com o nosso futuro. Se tivéssemos mais igualdade de competição, certamente daríamos muito trabalho para quem hoje caminha a passos largos na liderança do ranking da velocidade média de internet e claro de desenvolvimento.

Aleandro Stazetto

Problemas brasileiros XXI

Para que precisamos do Estado? Para regular as relações entre os indivíduos, às empresas, as relações internacionais e a supremacia nacional. Em resumo para não nos matarmos impunemente, não destruirmos o meio ambiente, nos proteger das barbaridades de outrem, dar um mínimo de sanidade do emprego da força econômica e criar canais para ascensão social e econômica da população. Livrar-nos da indigência.

O que os governos que escolhemos e os burocratas que ascenderam por concursos públicos processos seletivos ou nomeados por próceres dos partidos das coligações vencedoras fizeram para a população ou para o cumprimento da missão de Estado?

No Brasil eu acredito que não. No Brasil os políticos perderam a noção de suas funções. Partiram para se apropriarem de emendas e qualquer espaço de articulação para alcançarem resultados nem sempre lícitos. Esqueceram a sua razão de ser: atuar como fiscalizadores do poder executivo e abrir espaços para a sociedade avançar em riquezas. O legislador deveria atuar para:

  • Racionalizar as funções do Estado para reduzir o emprego dos recursos públicos e naturais disponíveis.
  • Reduzir possíveis desperdícios das funções executadas pelos poderes executivos e judiciários.
  • Aprimorar as funções dos órgãos de controle como Tribunal de Contas, Ministério Público e Corregedorias para se anteciparem as ações do executivo e inibir associações indevidas.
  • Capturar inovações e legislar para que se realizem.
  • Ouvir as demandas locais para serem traduzidas em obras, serviços melhores e aprimorados para quem representa.
  • Articular ações federativas e regionais para o desenvolvimento econômico.
  • Reduzir os emaranhados fiscais, jurídicos e legislativos que impeçam o desenvolvimento econômico, a deterioração do ambiente a e insegurança social.

Quais são as reformas necessárias para o país? Sigo Ives Gandra Martins: administrativa, política, trabalhista, previdenciária, tributária e a do processo civil. Qual o núcleo de todas elas? Facilitar a atividade civil e a capacidade empreendedora. Como? Ao reduzir burocracias, custos da máquina governamental, equalizar o caixa público para livrá-lo dos juros bancários. Dar mais representatividade pública para os atuais e futuros partidos. Libertar o executivo das garras do sistema de “qui pro quo” (toma lá dá cá) que o legislativo está submetendo o poder executivo dado às condições atuais.

A capacidade de investimento das empresas brasileiras está comprometida com atual teia tributária. O pior dos mundos é viver construindo relatórios para justificar sua lisura. A punição aplicada seria melhor capacidade de resposta da sociedade para com aqueles que não respeitam a vida em comum. Eliminar as disparidades entre a previdência privada e pública é a chave para o retorno ao equilíbrio fiscal.
O país pode seguir sem as reformas, mas será um país medíocre como está hoje.

Ronaldo Bianchi

Problemas Brasileiros XX

Se as palavras dos comentaristas do programa Canal Livre da Rede de TV Bandeirantes (assista)  datado de 9 de abril de 2017 estão corretas, a reforma proposta da previdência é uma piada. Vejam os números que nos ofereceram e as suas consequências atuais:

Quanto a Previdência Pública, relataram:
1) A média mensal das aposentadorias para o número total de 1 milhão mutuários distribuídos por poderes da república relacionada do maior para o menor por mutuário é a seguinte: a) Ministério Público: R$ 30mil/mês; Poder Legislativo federal: R$ 28 mil/mês; Poder Judiciário: R$ 25 mil/mês e Poder Executivo: R$ 9 mil/mês.
2) O déficit anual do setor público é de R$ 115 bilhões para 1 milhão de mutuários.
3) De 2001 a 2015 o déficit acumulado para atender 1 milhão de mutuários públicos foi de R$ 1,3 trilhão.

Quanto a Previdência Privada relataram:
1))Temos 33 milhões de aposentados com a média mensal por mutuário de: R$ 1,6 mil.
2) O déficit anual da previdência do setor privado é de R$ 500 milhões para atender 33 milhões de mutuários.
3) O déficit de 2001 a 2015 acumulado para atender 29milhões de mutuários privados foi de R$ 450 bilhões.

As correlações:
1) 1(um ) aposentado do ministério público equivale a 18,75 vezes de 1 ( um) do setor privado.
2) 1(um ) aposentado do poder legislativo equivale a 17,5 vezes de 1 (um) do setor privado.
3) 1(um ) aposentado do poder judiciário equivale a 15,5 vezes de 1 (um) do setor privado.
4) 1(um ) aposentado do poder judiciário equivale a 5,6 vezes de 1 (um) do setor privado.
5) O déficit anual do setor público corresponde a 2,8 vezes a do setor privado.
6) O déficit acumulado de 2001 a 2015 do setor público representou: a) 2,8 vezes do valor do déficit para o total do setor privado.
b) Se examinarmos por aposentado a relação é a seguinte: 1 ( um) aposentado público criou um déficit de R$ 1.300.000 enquanto que 1 (um) aposentado do setor privado criou um déficit de R$15.500. O que corresponde a 83 vezes maior.

Os poderes Executivo e Legislativo precisarão confirmar estas colocações e se verdadeiras, reformular o que estão propondo. Caso contrário será mais do mesmo: Os moradores da Casa Grande continuarão a chibatar os habitantes das Senzalas.

Ronaldo Bianchi

O Pacote de Natal de dezembro de 2016

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A partir do artigo jornal Valor pagina A3 passo a analisar o que seria o núcleo do pacote.

Ao que parece o pacote se propõe a diminuir o passivo tributário das empresas incorporando prejuízos em exercícios anteriores. Como não haveria de fato um retorno imediato o governo admitiu receber 20% em dinheiro do valor de face do débito e “engolir” os outros restantes como compensação de prejuízos. Admitiu que não receberia em dinheiro o que lhe devem. Preferiu perdoar para regularizar a situação das empresas em débitos.

Sobre endividamento empresas com faturamento até R$ 300 milhões poderão financiar seus débitos com recursos do BNDES TJLP mais spread do sistema financeiro. Com teto de até 100 bilhões.

Sobre Desburocratização, simplificações muita promessa. Como sempre promessas de diminuir cartórios.

O papel do BNDES será: 1) Aumentar o teto do cartão de R$ 1 milhão para R$2 milhões.2) Refinanciar os atrasados de sua própria carteira.3) Aumentar para 80% a participação da sua Taxa de Juros a Longo Prazo(TLJP) em investimentos e compras de máquinas.

Quanto ao Sistema Financeiro: há promessas para: diferenciar pagamento a vista em dinheiro das operações com cartões. Universalização de máquinas de recebimento eletrônico. Regulamentação da Letra Imobiliária Garantida. Forma do cadastro positivo ( na esperança de reduzir juros).

Sobre FGTS, Competitividade o pacote é tímido e retórico.

O extrato das medidas nos leva a crer:

1) O governo quis dar a impressão de atuante. Porém seu conjunto não consegue criar condições de superação da crise dentro da dimensão que nos encontramos. Isto ficará por conta da Reforma da Previdência e do teto de gastos.

2) Não consegui transmitir o essencial: Como as empresas terão acesso a juros mais baixos, como recuperar a capacidade de gerar lucro, aumentar vendas.

3) Pretendeu entesourar alguma receita que estava incobrável e livrar algumas empresas do cadastro negativo de impostos e do sistema BNDES.

4) O ambiente de desburocratização, simplificação e competitividade ficou para o futuro entre julho a dezembro de 2017 e em alguns casos em ambiente de teste.

Aos que elogiaram fica a impressão que estão com boa vontade para não fazer ruir o que já está capenga. Aos céticos a certeza que fizeram pouco e aos críticos que a vaca irá para obrejo.

Ronaldo Bianchi

Contribuição para melhorar o sistema das Organizações Sociais da Cultura do Estado de São Paulo

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Introdução:

Mario Covas começou seu governo em 1995 liquidando a empresa BANESER. O que significou a demissão de milhares de empregados atuando em secretarias e entidades públicas. O BANESER contratava pessoas pela CLT, sem concurso ou seleção específica e as repassava para as entidades da administração direta, indireta e empresas públicas. Era uma evidente fuga da obrigação legal da contratação estatutária ou processo celetivo. Pessoas eram escolhidas para atender as necessidades específicas, além de servir de abrigo a apaniguados políticos sem obrigatoriamente atender à função pública.

No momento da liquidação do BANESER os que de fato trabalhavam foram transformados em trabalhadores sem vinculo empregatício. Formou-se o agrupamento dos credenciados. Figura jurídica com amparo legal dentro da lei 8666. Usada para preencher cargos de forma imediata no desempenho das funções necessárias para o funcionamento a título precário nas aberturas de unidades públicas. O credenciamento é um estágio que precede a preparação e execução do concurso ou processo seletivo do preenchimento legal das vagas necessárias para o funcionamento da entidade ou equipamento público. O titular da Cultura na época, Marcos Mendonça adotou o credenciamento como regra e não como uma exceção. De 1995 a 2003 foi a norma de procedimento.

Em 1998 o governo criou um projeto de lei das Organizações Sociais espelhado na legislação federal. A principio para atender a administração dos hospitais. Todos os hospitais seriam repassados para o modelo Organizações Sociais. Na discussão com o legislativo o escopo foi revisto. Seriam usadas para as novas unidades hospitalares. As que fossem inauguradas a partir da promulgação da lei. As antigas permaneceriam na administração direta. A Secretaria da Administração e a de Governo alteraram o PL e acrescentaram a autorização para a SEC adotar o mesmo modelo para administrar os equipamentos de cultura já existente e os futuros. Assim foi aprovada a Lei. Enquanto na esfera federal a maioria do Conselho de Administração era composta por membros de cargos natos da estrutura de governo, o modelo paulista adotou uma proposta diferenciada. Onde a gestão em parceria com a sociedade civil organizada oferecia maior liberdade para a sua formação. O conselho seria composto por 55% de membros oriundos da assembleia geral dos sócios, 35% por membros escolhidos pelos 55% com expressiva capacidade técnica e intelectual sobre a matéria assunto do contrato e 10% dos funcionários.

 

Fases:

1ª Fase de 1998 a 2003:

  • A SEC não deu a menor atenção à legalidade. Continuou a contratar por credenciamento. Foram cinco anos de desobediência programada. A SEC desobedeceu à legislação mesmo sob a inspeção do Ministério Público do Trabalho e dos órgãos de fiscalização internos do governo. A única entidade pública estadual que se adequou a legislação vigente (concurso público) e não modelo OS foi a Fundação Memorial da América Latina. A adequação foi encaminhada para a Fazenda e ao Planejamento em junho de 1998, mesmo antes da aprovação da Lei. O concurso ocorreu em 2000. Corrigiu a ilegalidade vigente. Realizada a revelia do então secretario.
  • A implantação do atual sistema OS ocorreu sob a direção da Claudia Costin. Ela participou da criação da lei federal e das primeiras implantações do modelo na esfera federal. Ela assumiu a SEC com a demanda do Governador para regularizar as contratações irregulares da pasta (credenciamento). Assim colocaram-se duas possibilidades: a) Abrigar toda a gestão sob o comando do Memorial ou b) Implantar o modelo OS nos moldes da legislação de 1998. Ela adotou o modelo e para cada equipamento ou atividade da SEC uma OS.

 

2ª Fase 2003 a 2006:

A implantação foi tumultuada. A premência para escapar das penalidades impostas pelos órgãos de fiscalização do trabalho criou um modelo muito difuso e oportunista. Pulverizou as atividades por várias associações. Criaram-se as atuais gestoras dos equipamentos da memória, formação e difusão. A situação de improviso propiciou ilegalidades, mesmo quando denunciadas não foram corrigidas. Foram as piores ocorrências:

  1. A contratação pelas OS de cooperativas para as atividades fins da organização. Evidente ilegalidade de contratação.
  2. Todos os dirigentes de OS eram antigos funcionários credenciados ou ocupantes de cargos em comissão da SEC.
  3. Participaram somente as entidades com afinidades políticas e de interesse da SEC. Não ocorreu qualquer movimento para credenciar outras entidades e para promover um certame.
  4. Para equipamento e função somente uma OS concorreu para cada contrato.
  5. Ocorreu um esvaziamento técnico da capacidade do estado em dirigir o novo modelo. A política pública passou a ser dirigido pelas direções das OS. Em seis de setembro de 2006 ocorreu a primeira crise. Duas OS seriam objeto de investigação do MP por pagar notas fiscais frias mesmo antes de serem habilitadas como OS.

 

3ª Fase 2007 a 2010:

Foi um período de ajuste das algumas irregularidades percebidas quando atuei como presidente da Comissão de Acompanhamento dos Contratos de Gestão e no início dos trabalhos na função pública. Recebemos denuncias pela ouvidoria, informações de funcionários, manifestações do MP. Avaliamos os procedimentos que as OS estavam executando. Reavaliamos o seu direcionamento e atuamos no sentido de implantar o decreto de reestruturação da SEC, corrigir as irregularidades mais graves e implantar novas formas de controle para o sistema OS, requalificar a direções executivas e equipes técnicas da SEC.

Entre outras providências destacamos as seguintes:

  1. Implantou-se a nova estrutura da SEC, que estava promulgada e não cumprida. Entenda-se como a implantação da atual divisão da Secretaria. Demitimos cerca de 300 credenciados e empossamos 70 concursados.
  2. Capacitou-se o quadro de técnicos para cada área de expressão.
  3. Contratou-se duas especialistas em música para reformular o ensino musical. Uma especialista em dança. Uma secretaria executiva para implantar os Conselhos de Cultura por área de expressão.
  4. Destitui-se o Presidente do Condephaat e implantamos a Unidade do Patrimônio Histórico. Órgão executivo da secretaria para a função de operacionalizar os processos do Conselho.
  5. Descredenciaram-se entidades envolvidas com irregularidades e denunciadas pelo MP. Foram descredenciadas as entidades que dirigiam o Museu da Imagem e do Som, o Museu da Casa Brasileira, Museu da Língua Portuguesa e o Conservatório Tom Jobim.
  6. Solicitou-se a demissão e fomos atendidos para os seguintes: diretores executivos e diretorias das OS: Abaçaí, Oficinas Culturais, Conservatório de Tatuí, Guri, Tom Jobim. A demissão do maestro da OSESP.
  7. Obrigou-se a contratação de Complaince para as Organizações Sociais do Projeto Guri, APAA e Oficinas Culturais.
  8. Agregaram-se os primeiros contratos: Poiesis com Museus da Língua Portuguesa.
  9. Implantou-se o Museu Catavento e do Futebol.
  10. Reformularam-se as políticas de Museu e Formação Musical.
  11. Implantaram-se nove fábricas de cultura, quando o projeto inicial era de duas.
  12. Implantou-se a Escola de Teatro e a SP Companhia de Dança.
  13. Agiu-se sobre a OSESP com parcial sucesso.

4ª Fase – Meados de 2010 até o momento:

Participei como Vice Presidente da Fundação Padre Anchieta de 2010 a 2012 e como diretor executivo de uma OS – Instituto Pensarte de agosto de 2012 a abril de 2013.

Nas duas foram operações de intervenção operacional e governança, que acredito não seja objeto desta contribuição.

Ao que parece o sistema afrouxou as normas de condutas e não inibiu certas liberalidades das OS na devida proporção da necessidade. Creio que o maior dos erros foi nomear antigos dirigentes de OS como secretários de Cultura sem o devido período de quarentena ou distanciamento dos seus interesses imediatos.

Conclusões:

Passados 13 anos da implantação aponto as seguintes recomendações:

  1. Consolidar diversos contratos em poucas entidades. Porém, somente depois do credenciamento de um maior número de entidades.
  2. Criar uma situação de licitação em blocos. Onde todas concorram em situação de igualdade contratual. Não da forma que está sendo conduzida. Parcialidade e conveniência. Falta de afinidade entre a SEG e a SEC.
  3. Não permitir a atuação direta de antigos políticos e atuais e antigos dirigentes partidários. Em qualquer esfera do sistema façam parte do Conselho e Diretorias das OS.
  4. Os cargos de diretores serem preenchidos por processo seletivo independente. Contratação por empresa de consultoria independente.
  5. Retirar do sistema OS e abrigar na administração direta as atividades de programação. A contratação direta é muito mais econômica. Desta forma, os contratos agora alocados pela APAA seriam realizados pela Unidade de Difusão da SEC.
  6. Permanecer no modelo Organizações Sociais somente entidades com acervo e corpos estáveis. São caraterísticas que exige renovação e especialização. Facilita a renovação. Como por exemplo, nas funções de formação, orquestras e memória.
  7. Criar um sistema de controladoria fora da SEC.
  8. Aumentar a possibilidade para ouvidoria interna e externa. Há necessidade de criar modelos de delação eficiente.
  9. Promover a entrada de um maior número de ONG transformando a atual restritivo modelo.
  10. Fomentar a captação de recursos dentro ou fora do sistema de renúncia fiscal.
  11. Estabelecer limites para os vencimentos dos dirigentes.
  12. Criar elementos inibidores de conluio, sobre preço, de fornecedores e empresas de produção cultural.
  13. O impedimento de qualquer dirigente envolvido em acusações pelo MP do estado ou federal, até prova de sua inocência.

Sobre o autor:

2002 a 2006: Conselho Estadual da Cultura e Presidente da Comissão de acompanhamento dos contratos das OS.

2007 a 2010: Secretário Adjunto da Cultura.

2010 a 2012: Vice Presidente de gestão da Fundação Padre Anchieta.

2012 a 2013: Diretor Executivo do Instituto Pensarte.

Ronaldo Bianchi

Qual o melhor posicionamento de mercado?

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Tem algumas premissas que definem o sucesso de um empreendimento, segundo Porter e a vida. Uma é se apresentar como uma empresa de solução de alta especialidade, focando um mercado específico. Para esta alternativa atribuímos um posicionamento de mercado em Nicho. A outra possibilidade é atender o mercado de forma abrangente e maciçamente. Para esta possibilidade atribuímos o nome de atendimento de mercado de commodities.

Nada tem de errado praticar um ou outro posicionamento, porém suas características podem definir o seu sucesso ou absoluto e relativo fracasso. Por quê?

No caso da opção por um mercado de nicho o que se propõe é uma ação de qualidade. Onde quem oferta um bem ou serviço objetiva dedicar-se para um segmento de mercado que lhe possa pagar o VALOR da sua produção. Assim pode ser um serviço de beleza ou uma consultoria. Nos dois casos que parecem dispares ficarão igualados quanto a pretensão se a empresa determinar quem é seu mercado, qual serviço que pretende entregar. Uma empresa de beleza poderá determinar que seu mercado fosse a população de determinado local, definido um determinado nível de atendimento diferenciado e avaliando o seu serviço como algo destacado. Oferecendo serviços com diferenciais. Como um serviço onde o usuário determine o corte de seu cabelo a partir de uma simulação digital. O usuário definiria com o cabelereiro qual corte ou cor aplicaria no corte ou coloração de seus cabelos a partir de sua foto em um monitor. No caso de uma consultoria quais seriam seus diferenciais para atendimento de empresas. Definir o perfil de mercado, de empresário, tipo de empresas, grau de dificuldades. Por exemplo, uma consultoria de nicho é aquela que não oferece todas as possibilidades. Restringe sua oferta e descarta valores que não compense sua aplicação. Há consultorias que escolhem atender somente empresas em dificuldades, outras que não atende indústrias ou só indústria. Assim o que a consultoria pretende é dar maior atenção aos clientes que acredita poder realmente colaborar e apresentar o melhor serviço e que lhe pague por esta dedicação.

No caso da opção commodities a decisão de compra se focaliza no CUSTO ou Menor Valor de Compra. Neste caso a opção é ganhar na quantidade produzida e não na especificidade da oferta. Vale o menor custo. Vale a melhor eficiência produtiva do ofertante e sua capacidade de produção ou distribuição. Neste caso a busca é por qualquer comprador disposto a pagar o seu preço. O segredo está em definir um serviço ou produto que seja oferecido de forma maciça pelo menor custo possível de produção a um preço inferior ao seu concorrente. A escolha de definição para o comprador será preço, prazo, oportunidade e qualidade que o atenda dentro de certos parâmetros. É bem o caso de compras de alimentos a granel. O distribuidor ganha no volume vendido e o comprador no preço baixo. Portanto é um serviço onde o comprador não tem outra expectativa se não o menor valor de desembolso.

No caso do posicionamento de commoditie a confusão, frustação e prejuízo se apresentam quando quem oferta vende abaixo do custo porque não alcançou o volume necessário para lucrar ou incorporou serviços ou ingredientes e não cobrou por isto. No caso do nicho quando o que parece ser uma situação de especialidade é percebido pelo mercado alvo como sem atratividade. Assim, antes de decidir o que fazer pense sobre possibilidades e expectativas.

Ronaldo Bianchi

Como se dar bem na vida empresarial?

egocentric

Quando se trata de rotular empresários ou executivos muitos analistas e colunista de negócios criam metáforas. “Fulano de tal é fera”. “O cara é animal”. Quando no coletivo alguns os tratam como portadores de instintos selvagens. São metáforas. Beiram a fantasias. Na maioria das vezes são pessoas que projetam sonhos e os transformam em realidades. O que os diferenciam? Muitas coisas. Postura frente à adversidade, conhecimento técnico sobre o assunto que trabalha. Modelos e processos decisórios. Capacidade de agregar times, pessoas com talentos apropriados para aquele momento, agregar financiadores, projetar visões e coragem, muita coragem. Uns mais centralizadores outros menos. O que define o empresário que deu certo não é necessariamente a sua conta bancária. Este pode ser um dos critérios, mas não necessariamente o melhor. Entendo que um empresário de sucesso é aquele que levou o seu negócio do ponto inicial até a passagem para seus sucessores. Fato raro. Os movimentos econômicos e as oscilações da cadeia de negócios são tão exigentes e mutáveis que nada está seguro. Qualquer vacilada, pronto o castelo se desmancha. Muitos não passam de castelos de areis ou de cartas.

O que mais leva ao fracasso empresarial? Para mim em primeiro lugar é o ego. O personagem acredita que tendo um sucesso, não percebe que pode ser temporário. Acredita que pode ser definitivo e permanente. Além disto, pensa que poderá replicar a mesma fórmula em outros projetos e indefinidamente. Hoje sabemos que não pode ser deste jeito. O que nos leva a crer que a leitura da mudança da realidade não é lida na velocidade necessária. Ocorre um retardamento perceptivo. Os fatores de sucesso em determinado setor foi alterado, inventaram-se novas formas de fazer ou servir que não foram absorvidos pelas empresas. O líder pode até ter percebido, mas a cultura da organização resistirá a reconhecer a necessidade de mudança. Neste caso nem sempre os mesmo companheiros deveriam seguir a “viagem”. Precisariam ser desligados. Caso contrário às mudanças necessárias não se realizarão. O caso mais comum é o líder não acreditar que a realidade mudou. Pior ainda quando o seu ego é alimentado pelos milenares “puxa sacos”. Aqueles que independentemente do que se apresenta o chefe sempre tem razão. Estes são o mais comuns dos cenários. No final todos sucumbem de uma forma ou de outra.

O sucesso mesmo ocorre quando o empresário se dá conta que aquele negócio já era. Precisa partir para outra. Assim se faz com que valores e riquezas não sejam destruídos. Vejam o caso do Abílio Diniz. Reinventou-se diversas vezes. O seu ego não o cegou. Dizem o que não lhe falta é um ego inflado. Ele é um sucesso. Conseguiu pegar um negócio pequeno e torná-lo um dos líderes do setor. Empregou muita energia para que uma revenda de mercadoria se tornasse uma empresa de expressão nacional. Porém manteve o foco. Não ficou pululando. Não precisou de ajuda governamental, não foi ou será uma concessão pública.

Em primeiro lugar não se incomode com os fracassos. Faça deles um aprendizado. Tenha foco, perseverança, atitude, escolha colaboradores adequados, procure conhecimento técnico e exerça seu senso de oportunidade. Como saber a hora de entrar, avançar, recuar ou sair, pode fazer a diferença entre o sucesso ou o fracasso empresarial. Portanto, o sucesso é um estado de espírito.

Ronaldo Bianchi

AEDES AEGYPTI

procurase

 

A motivação coletiva e o mosquito nossa proposta.

Introdução
O mosquito atua no Brasil desde o período colonial. Migrado da África nos navios negreiros passou a transmitir doenças tropicais infeciosas. A febre amarela foi sua mais importante transmissão do final do século XIX ao começo do século XX. A sua quase extinção ocorreu pelo fato econômico. Os exportadores de café obrigaram-se a incentivar governo e sociedade para que seus negócios não sofressem discriminação mundial. Os comerciantes internacionais ameaçaram com interrupção da compra do produto, por temerem que seus navios levassem mais uma peste para o continente europeu, assombrado pela gripe espanhola. O combate é exitoso. O Brasil vence a febre amarela e a proliferação do mosquito.
O mosquito volta à cena no inicio dos anos 70, agora transmitindo além da febre amarela (controlada pela vacinação nas áreas do norte do país) e a dengue. O avanço foi gradual entre 70 até início dos anos 90. A partir, daí passa ter um crescimento exponencial. O país mudou muito dos anos 30 para os anos 90. Passou a ser majoritariamente urbano. O adensamento populacional não foi acompanhado pelo saneamento básico. As cidades mal servidas de coleta de lixo, tratamento de esgoto e água propiciam um cenário preocupante para o combate regular do inseto.
Agora o quadro é mais grave. Acrescentaram-se mais duas infecções ao transmissor: a Chicungunha e o vírus da Zika. Se as duas primeiras não eram fatais a Zika transtorna a população. Colocando em perigo fetos. Serão brasileiros fadados a uma vida dependente, nunca autônoma.
Precisamos mais do que discurso de engajamento. Os governos precisam enfrentar esta situação adversa com atitudes assertivas para evitar a proliferação do inseto e o crescimento do número de pessoas infectadas. Áreas econômicas importantes para o país passam a ter problemas relevantes, como o turismo de negócios e de lazer. O sistema da saúde passa a ser sobrecarregado como já não o estivesse. Nada é pior do que o pavor da população em contrair doenças de árdua cura, com potencialidade de fatalidade. No caso da Zika o terror se alastra na maternidade pelo fato de gerar futuras crianças impossibilitadas de uma vida de plenitude.
Apesar de esforços para alterar este fato as autoridades federais declaram que a guerra está perdida.
O que fazer para alterar esta situação conformista?
Temos uma proposta. Acreditamos que não há guerra perdida, há fatores que se as autoridades implantarem haverá uma reversão desta má expectativa.
Cabe a nós da iniciativa privada e da sociedade civil desacomodar o cenário catatônico. O exemplo dos cafeicultores paulistas do século passado nos inspiram e será nossa visão para alterar esta fatalidade. Não podemos desistir do combate e nos render a um mosquito. Nosso destino está em nossas mãos.

Proposta
Partimos do princípio de que não bastam sistemas de convocação pública sem uma organização integrada entre comunicação, ação e benefício. Desta forma planejamos uma proposta com abrangência específica para uma verificação da eficácia da proposta.

Abrangência inicial:
O Estado de São Paulo. Por quê? É o estado da federação mais preparado para reverter o atual quadro de pessimismo e aparente impotência dos setores das três esferas no combate ao mosquito.
Nossa proposta tem duas vertentes:

1) O poder público;
Entendemos o poder público os poderes: executivo estadual e municipal. O programa de benefícios sugeridos é baseado em recompensa pelo sucesso do combate. A proposta contempla premiação de recursos para a redução por cidades. O período de apuração é anual e será de janeiro a janeiro de cada ano. A nossa proposta é a seguinte:
Para as cidades que reduzirem a incidência dos casos notificados e a recompensa será na forma de convênios obedecendo as seguintes condições:
70% recompensa R$ 10 reais por habitante.
80% recompensa R$ 20 por habitante.
90% recompensa R$ 30 por habitante.
100% recompensam de R$ 50 por habitante
O governo do Estado premiará as cidades onde o índice de redução seja alcançado neste período.
Todas as possibilidades de combate serão difundidas por materiais e informes para que haja amplo conhecimento das prefeituras e habitantes.
O Programa estadual terá a duração de 5 (cinco) anos e pretende eliminar a incidência das doenças transmissíveis por este vetor.
Se analisarmos o valor da premiação chegará R$1,35 bilhão ano. A partir da eliminação as cidades que mantiverem seus índices continuarão a receber o prêmio. As que não alcançarem os índices não serão premiadas, mas serão objeto de estudo para avaliar os motivos da frustação da meta.

2) Empresas e ONG.
A proposta para engajar as empresas é criar um fundo de premiação onde o alvo são os habitantes das cidades que alcançarem os mesmo índices públicos. A população será engajada, treinada nas formas de coleta dejetos que propiciam a proliferação dos mosquitos e eliminação de foco dos criadouros. Aqueles que participarem das ações serão cadastrados pela prefeitura e concorrerão a prêmios ao final da apuração dos resultados.

Quem somos:
A Bianchi & Associados Consultoria de Gestão para Empresas e ONG. 40 anos de experiência e conhecimento dedicados ao desenvolvimento organizacional. Realiza estruturação organizacional, atua em processos de trabalho, nas áreas de vendas e comunicação. Exercemos a funções de consultoria, gestão compartilhada e interina.
A Cia Group: empresa de 25 anos de existência atuando em marketing e processos de incentivos. Aumenta resultados empresariais reduzindo custos e aumentando receitas. Utiliza campanhas de incentivo e atividades de endomarketing por meio de tecnologias de ponta.

O que pretendemos:
Oferecer a sociedade algumas alternativas de recompensa para o combate permanente e eficaz do mosquito transmissor de doenças como zika, dengue e chicungunha.

Ronaldo Bianchi

A CRISE NA EMPRESA

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Quando a crise bate nas organizações a direção procura saber quem é o culpado ou em quem vai colar a culpa. De monarcas a patrões a retórica é sempre a mesma. O mais importante seria entender o “por que chegamos a esta situação” e não quem nos fez chegar a esta situação. No fundo sabemos quem se omitiu e fingiu que não viu. Não há inocentes no fracasso. Só o sucesso tem dono. Diante desta premissa, como resgatar a autoconfiança para mudar? Não existe uma única resposta. Dependerá do tipo de empresa e cultura. São vários caminhos para cada tipo de empresa. Neste artigo foco a pequena e média empresa familiar.

Quando as condições da irregularidade da gestão da economia levam a mudanças significativas?

Por exemplo, quando o câmbio está artificialmente sobre valorizado por um grande período a indústria é abalada em seus alicerces. Preços e custos não dialogam. Para o reequilíbrio cabe avaliar o que deixar de produzir, o que importar e distribuir. Não tem saída. Remar contra a maré é desmobilizar patrimônio ou reservas para tampar buracos mensais dos caixas arrombados. Não há possibilidade para o resgate do equilíbrio financeiro onde reina a insensatez governamental para aplacar uma possível inflação de demanda. Foi o que vivemos por treze anos.

Quando os assuntos se sobrepõem. Câmbio e negligência.

Além da sobre valorização cambial a empresa não cuidou da renovação de produtos e das suas operações. Aí a crise é acelerada pela ineficiência ou ineficácia da direção. Quem não fica atento nas potencialidades da concorrência internacional, nas novidades de processos mais automatizados e na sua cadeia de negócios pode ir à recuperação e depois a falência com muita rapidez. Dois anos e bum! Estourou.

A empresa perdeu competitividade

A maioria dos empresários não percebe que seus negócios estão localizados em zonas de combate. Onde há franco atiradores e/ou artilharia pesada. Precisa definir seu foco se seguirá pelo caminho do nicho. Onde o que importa é o valor percebido da sua marca. O outro é o caminho da commoditie, onde o que importa é o custo e não o valor percebido. Portanto, a empresa de nicho perderá competividade quando os seus produtos perderão a singularidade. A marca perdeu o valor para o mercado que atendia. Se a opção for commoditie, o que importa é sempre produzir pelo menor custo. Altos índices de produtividade, estrutura enxuta e expressivos volumes. Só assim se manterá vivo.

A sucessão.

A prole cresce e a família começa a pensar onde seus descentes irão trabalhar. A preocupação é legitima: encaminhar a prole. A prole casa. Chegam as noras e depois os netos… A pergunta que se coloca é: A prole quer ou tem potencialidade para dirigir os negócios familiares? É uma pouco trivial e um percurso árduo. Os empresários sábios encaminham logo cedo os potenciais para estudarem em primeiro lugar. Gente sem estudo ou conhecimento pode dar certo, mas são poucos. Trabalharem fora da empresa. Procurarem seus caminhos. Fazerem o que gostem e tenham realização. Se acontecer isto é um bom caminho para em algum momento a liderança familiar convidar alguém para a sucessão.

Colocados estes pontos, como superar crises?

  • Definindo o foco da empresa é fundamental. Saber o que faz a e para quem. Qual seu posicionamento nicho ou commoditie.
  • Não culpando ninguém. Procurar associar a dificuldade pela qualidade da sua agilidade em perceber as mudanças do ambiente. O que fazer a partir do que tem pela frente. O passado cobra cargas pesadas para o futuro. Portanto não vacilar em mudar e rápido mesmo que intuitivamente. Quem vacila dança.
  • Não apostando na prole. Pense bem, se não seria melhor vender do que criar uma sucessão. Se não seria melhor construir outras empresas para os sucessores ou garantir uma carreira para eles. Só faça a sucessão se garantir que o sucessor tenha talento para tocar o negócio da família na situação presente com olho no futuro.
  • Não acreditando em governo. Confie no seu “taco”. Se as medidas forem a favor melhor. Pense sempre que o governo não é seu sócio contribuinte. Ele é um fardo na sua vida.
  • Não pensando que banco salva alguém. Ele suga suas energias. Pode ser uma bengala até sua recuperação, mas se pensa que poderá tocar o seu negócio se alavancando saíra perdendo. O banco sugará sua seiva e cuspirá seu talo.
  • Não ouvindo os puxa sacos, os aproveitadores e fofoqueiros. Crie um ouvido seletivo. Na dúvida substitua. Não gaste dinheiro com investigação de um sujeito. Gaste se perceber que está cercado por uma quadrilha.
  • Trabalhe com indicadores.
  • Crie mais soluções para ganhar mercado do que para resolver problemas.

Os empresários precisam estar cientes que a vigilância para o sucesso. É fundamental não aceitar as primeiras informações como verdadeiras e checar sua fonte como examinar o conteúdo das informações. Montar um painel de indicadores é essencial, como uma lista de tarefas a cumprir. Sem acompanhamento nada dará certo.

Ronaldo Bianchi