Estamos assistindo uma disputa societária entre os maiores grupos empresariais do varejo brasileiro em busca de sua hegemonia. De um lado está o Pão de Açúcar que deseja trocar de sócio francês, passando a ser sócio do Carrefour no Brasil, em lugar do seu atual sócio francês Casino. Essa troca beneficiará o Pão de Açúcar, formando-se uma hegemonia no sudeste com quase 70% de participação. Quanto ao Casino, voltará para a França com o rabo entre as pernas (se sobrar alguma). Agora, se ganhar, a onça francesa beberá água do Pão de Açúcar. A operação é favorável ao Carrefour, que vive dias difíceis. Quais são as condições decisivas para o sucesso? Quem, realmente, sairá ganhando? Quem perderá com a união entre Pão de Açúcar e Carrefour?

As condições decisivas baseiam-se em como o Pão de Açúcar e o Casino tratarão:

a) O distrato, amigável ou não, das operações e participações. Caso haja uma disputa jurídica nos tribunais, ambos perderão. A vitória jurídica levará anos para ser resolvida e o contencioso enfraquecerá a organização. Dispersarão as forças do crescimento, caminhando para uma paralisia organizacional.

b) A conduta dessa transição deveria ser conduzida por uma nova diretoria e conselho mais próximos do mercado e eqüidistantes dos atuais sócios.

c) Caso nada se altere: desatenção e vácuo operacional causarão desarranjos organizacionais, enfraquecendo resultados e reduzindo o valor da organização.
A aplicação de cuidados com a organização deve focar resultados positivos. Os litigantes deveriam tratar a organização como o filho num processo de divórcio. No contexto: quem ama preserva.

As lideranças do grupo e os sócios deveriam, nesse instante, acelerar seus entendimentos fora da cena dos meios de comunicação. Nenhum deles ganhará. Creio que os atuais atores perderam credibilidade. São vistos como oportunistas:

a) Não ficou bem para o Pão de Açúcar sair à frente para romper um contrato que no futuro lhe seria desfavorável, tendo aceito as condições a priori.

b) Tampouco lhe caiu bem recorrer ao BNDES, banco oficial brasileiro para o desenvolvimento econômico e social. Por quê? Aquele banco está voltado às ações para criar valor ao país, e não para servir a um “takeover” societário sem resultado relevante para a população brasileira. Nesse caso, teria sido conveniente recorrer a um pool de bancos privados.

c) Pareceu falta de consideração e oportunismo quando nenhum dos litigantes garantiu um padrão ético e justo de comportamento ao mercado de ações, aos colaboradores, fornecedores e clientes.

Caso não ocorra a união entre Pão de Açúcar e Carrefour, os acionistas herdarão uma empresa a ser revitalizada. Do lado do Pão de Açúcar, as relações internas estarão negativamente abaladas. Enquanto que do lado do Carrefour, a situação estará inalterada, apesar de um histórico recente de maus desempenhos mal explicados. Cabe aqui refletir se suas operações no Brasil não mudariam para mãos americanas.

Todos os especialistas de varejo são unânimes em afirmar que os clientes e fornecedores serão os prejudicados. Ganhariam os acionistas do Pão de Açúcar e do Carrefour brasileiro. Fica a dúvida sobre o destino dos colaboradores das duas empresas.

A liderança do Sr. Abílio Diniz é reconhecida como determinada a alcançar resultados. Porém, essa atitude agressiva o coloca em xeque.

O governo brasileiro, a priori, apoiou o Pão de Açúcar a favor do distrato com o Casino e a sua união com o Carrefour. Qual o motivo? Aparentemente, pelo fato do crescimento constante da empresa americana Walmart no Brasil. Porém, pressionado pelas forças conjuntas da opinião pública e da imprensa, recuou e enxergou que o BNDES não poderia financiar uma operação de transferência patrimonial sem geração de riqueza.

Uma liderança de sucesso deveria, a princípio, afinar seus instrumentos de comunicação antes do início de operações de descarte como essa. O Pão de Açúcar acreditou no governo, na avaliação favorável da imprensa e dos analistas de mercado. Seria um bom presente de Papai Noel, porém o que ganhou foi um futuro incerto.

Qual a receita para melhorar essa situação? 

1. O Pão de Açúcar deveria reverter a sua imagem de oportunista.
2. O Casino deveria rever sua intransigência estratégica e repensar sua relação.
3. O Carrefour deveria mostrar que é uma empresa renovada, com resultados positivos e uma consolidada mudança de imagem de governança corporativa.

Quem ganhará? Quem ganhará espaço é o Walmart, sem brigas internas, com infinito fôlego financeiro, poderá comprar todos os espaços disponíveis, atuais e futuros. Erros de avaliação ocorrem, mas a guerra pela hegemonia do mercado varejista brasileiro não acabou e será difícil.

Estamos assistindo um exemplo de quando a esperteza come o dono.

Ronaldo Bianchi

A liderança contemporânea nas organizações de sucesso apresenta características que unem conhecimento técnico com perfil obsessivo, para a captura de oportunidadeA liderança de sucesso está preferencialmente atrelada a uma área econômica em expansão. Em segundo lugar, a liderança exitosa só será reconhecida quando o líder se retirar. O sucesso se consolida como história, ao término da função de liderança. Enquanto houver desenvolvimento, a liderança poderá ser questionada por atos, palavras e exemplos. Disso podemos nos acercar de cautela quando elegermos um líder como exemplo, pois ele assim o será até prova contrária. Portanto, o legado é fator decisivo para o seu reconhecimento.

A história das empresas familiares está repleta de líderes que exerceram seus papéis de forma exemplar durante seus mandatos, porém não conseguiram fazer sua sucessão. Quais são os fatores dessas circunstâncias?

1. A tendência do empresário de sucesso de ampliar sua auto-imagem. Essa acabará por distorcer sua capacidade de avaliação do momento certo para preparar sua sucessão ou retirar-se de cena.

2. O empresário acredita que suas atitudes poderão quase sempre reverter uma situação adversa sem auxílio externo. Excesso de auto-confiança que o sucesso confere.

3. O líder tem certeza de que poderá apontar o seu sucessor sem o auxílio de especialistas, bastando observar o comportamento dos candidatos ao seu entorno. A falta de distanciamento emocional para evitar enganos é um dos fatores que levam as empresas familiares ao fracasso.

4. O apego a circunstâncias de comando iludem o empresário de suas limitações físicas e emocionais, acentuadas pelo envelhecimento.

5. A certeza de sua perenidade anula sua capacidade de preparar a sucessão.

6. A morte prematura do líder.

Vamos aos exemplos verdadeiros, apresentados, porém, sem mencionar nomes:

a) Morte prematuraempresa líder do ramo metalúrgico de país sul americano. A empresa conseguiu sobreviver à primeira sucessão, o eleito presidia a empresa de forma carismática e dentro do padrão paternalista típico da cultura local. Em seus primeiros anos de comando, a empresa expandiu seus resultados expressivamente, transcendeu sua atuação nacional, atingindo importante posicionamento continental. Após dez anos, um câncer pôs fim à carreira desse líder. Conheci a empresa cinco anos depois de sua morte, quando ainda possuía expressivo posicionamento nacional, mas perdera sua capacidade de articulação internacional.

b) O apego às circunstâncias de comando empresário brasileiro da área de calçados construiu com seus sócios, um império nesse setor. Localizado em região de forte cultura tradicionalista, centralizava a administração. O sucesso que o acompanhou por 35 anos, era embalado no reconhecimento público local e nacional. A conquista de prêmios, riqueza e convívio com políticos locais, aliado ao peso econômico de sua empresa, o levou a crer que nada e nem ninguém, o sucederia com as mesmas qualidades. Mais uma vez, a vida colocou o empresário em sua circunstância de ser humano – atingido por um câncer, morreu alguns anos depois. O empresário viu como alternativa, a venda da empresa, mas não a realizou motivado pela esperança de sua recuperação e o prazer de exercer o papel decisório constante. Chegou, por um período curto de tempo, a aceitar um superintendente que iria sucedê-lo, profissional que atuava no grupo há oito anos, fora do círculo familiar, vindo de outra região do país. Ele não conseguiu passar o bastão, morrendo no comando. Anos mais tarde, a empresa foi vendida por 50% de seu valor de mercado em relação à época da descoberta da doença. Nenhum familiar ou sócio conseguiu sentar na cadeira de comando. A partir de sua morte até a venda da empresa para outro grupo empresarial da mesma região, a empresa fora comandada por um executivo pinçado do mundo político.

c) A sucessão não planejada um grupo econômico de expressiva participação nacional em diversas áreas de produtos de consumo passou pela primeira sucessão. O eleito não conseguiu a hegemonia necessária que assegurasse o crescimento e a acomodação dos parentes fora das empresas do grupo. Essa situação indefinida proporcionou ao longo de seus 30 anos de comando, a decadência paulatina nos primeiros 20 anos, acelerando-se nos últimos 10 anos. Quando ocorreu a segunda sucessão e a terceira geração assumiu o comando, o grupo encontrava-se completamente debilitado, desmanchando-se no decorrer de alguns anos e acabando em pó.

O que podemos aprender com esses exemplos?

1. A empresa é um ente frágil quando desprovida de governança corporativa, não importando seu tamanho, setor de atividade ou sua força de liderança.

2. Toda empresa familiar deve preparar-se para a ausência do seu líder, independentemente da vontade dele, pois o infortúnio é uma possibilidade..

3. Cabe ao líder, preparar a sucessão que comporta a venda de seu empreendimento ainda em vida, no limite, caso não encontre forma de sucessão plausível.

4. Cabe ao empresário, se lúcido, despretensioso e preocupado com o futuro dos seus e de sua obra, estruturar uma governança alternativa, no caso de vir a faltar.

Quais as premissas básicas para um processo de liderança de reconhecido êxito em sua sucessão?

1. Preparar seus filhos, sobrinhos e netos dentro de uma perspectiva que ultrapasse o negócio. Prepará-los para a vida, eleger a educação formal e o autoconhecimento como prioridades.

2. Definir qual o seu momento de retirada do processo decisório central e posteriormente da empresa.

3. Criar processos para si e para os herdeiros, para que possam encontrar referências, auto-realização e transformação da felicidade como principal item de sucesso fora da esfera da empresa.

Ronaldo Bianchi

Avaliando os percursos empresariais, podemos garantir que há sucesso onde um dirigente com características de líder visionário, em algum momento, colocou sua organização nos trilhos da ascensão. Lembramos alguns relatos dessa afirmativa. No plano internacional podemos citar:

1. Alfred Sloan Junior – dirigiu por quase 40 anos o que hoje conhecemos como a General Motors – GM. A partir de 1919, Sloan definiu sua estratégia vencedora: reunir diversas marcas e empresas automobilísticas americanas  embaixo de um mesmo “guarda-chuva”. Dessa forma, Buick, Chevrolet, Cadilac, Studbacker entre outras marcas, foram sendo agregadas à General Motors. Esse movimento proporcionou redução de custos de governança, maior poder de compra junto aos fornecedores e o principal: atender a segmentação de mercado. Com esse movimento, a GM conseguiu atender, por meio de suas diversas marcas, todos os públicos: aqueles que buscavam qualidade, exclusividade, onde o preço era fator secundário, e outros, onde a opção do menor preço era o fator determinante.

Sloan conquistou o panteão dos grandes líderes empresariais, pois reuniu um conjunto talentoso:

a) Acuidade na visão de mercado.

b) Expressiva capacidade de agregar interesses, atraindo os concorrentes para serem sócios.

c) Objetividade de propósito – tornar a GM, a maior empresa de automóveis e utilitários do mundo.

d) Liderança baseada no exemplo pessoal, pela qual os colaboradores passaram a respeitar e reproduzir.

Conta Drucker: Alfred reunia alguns de seus colaboradores, ouvia relatos, propostas e alternativas. Não apontava nada naquele momento. Prestava atenção: olho no olho. As instruções eram emitidas a posteriori. Ao sair das reuniões, Sloan seguia para seu gabinete e construía, por escrito, as ações que deveriam ser colocadas em prática por cada um dos participantes – sua atuação foi exitosa. Era seu jeito, deu certo até o final de sua gestão. A GM tornou-se a maior empresa automobilística do mundo.

2. No Brasil, no mesmo período, surgiu o maior grupo empresarial do século XX: Indústrias Reunidas Francisco Matarazzo – o Conde. A partir de sua liderança, o italiano (napolitano) construiu o que seria o maior grupo empresarial industrial brasileiro durante 2/3 do século XX. A estratégia era baseada no atendimento de produtos industrializados para o consumo de uma população que se urbanizava celeremente. O império Matarazzo compreendia a área têxtil, de alimentos e de construção civil.

O líder do processo soube concentrar os esforços e recursos da organização, de forma a substituir a importação desses bens, multiplicando seu patrimônio milhares de vezes. As Indústrias Reunidas Matarazzo infelizmente não escapou da sina da má sucessão familiar. As brigas entre herdeiros foram solucionadas por aquisição das partes beligerantes, consumindo os recursos necessários à expansão. A má gestão dos herdeiros e de seus colaboradores foi mais um fator que levou esse expressivo grupo organizacional ao fracasso, a partir dos anos 70 no século passado.

O que podemos aprender com esses dois relatos?

1.A visão dos dois empresários para agregar fatores no sentido de atender o consumo de massa, gerada pela concentração urbana, foi determinante.

2. As estratégias industriais diferentes podem ser exitosas:

a) No caso da GM, uma concentradora de operações e focada num segmento, o automobilístico.

b) No outro, atendendo o mercado em diversos segmentos, também, foi um sucesso.

Quais foram as condições para que uma continuasse sua função, enquanto a outra deixasse de existir?

1. Podemos afirmar que foi a alteração do estilo de liderança do empreendedor inicial. A ineficácia dos sucessores, no caso de Francisco Matarazzo, proporcionou o fracasso. Enquanto que na General Motors, o sucessor foi pinçado pelo seu perfil profissional e não pela linha sucessória hereditária.

2. A multiplicidade de áreas de atuação foi mal dirigida no caso Matarazzo. Enquanto a unicidade de foco da GM garantiu a concentração de propósito: fazer automóveis, seleção de talentos e sucessivos dirigentes.

3. Os ventos da sorte bafejaram as organizações e a sua inserção no mercado onde atuaram, atendendo o cerne da demanda desse mercado. Não bastaram as qualificações essenciais do líder como: a) visão; b) exemplo; c) estilo; d) conhecimento técnico da área que atua; e) competência para enxergar talentos e retê-los; f) explorar alternativas sem a síndrome de autopunição; g) reconhecer suas limitações e agregar quem pudesse suplantá-las.

Nos exemplos que demos, tanto Sloan Jr. quanto Matarazzo, atuaram em atividades com demanda crescente, no momento oportuno e em áreas inovadoras. A recompensa positiva ascende e mantém a chama do sucesso até novos setores se sobressaírem, novas lideranças surgirem, à parte ou quando novos ciclos de formação de demandas forem se estabelecendo. Os novos líderes deste novo conjunto serão objeto do próximo artigo.

Ronaldo Bianchi

Há aspectos decisivos para o sucesso, a mediocridade ou o fracasso das organizações. Podemos elencar os seguintes:

1. O meio ambiente de empresas que atuam no mesmo mercado. Se for o caso de estarem na raia de produtos demandados e com pouca concorrência, essas empresas poderão contar com o sucesso. Caso contrário, existirão muitos obstáculos a vencer.

2. As condições tecnológicas do mercado, ou seja, onde está a ponta tecnológica e como alcançá-la. Não importa nesse momento o tipo de tecnologia (da informação, mecânica, operacional), o importante é a empresa possuir tecnologia adequada para o sucesso em determinado momento e período de tempo.

3. O quadro macro econômico do país ou da região de atuação. Sendo mais específico, caso uma empresa seja produtora local, onde no país as condições de importação são muito mais favoráveis à produção nacional: a empresa estará em sérias dificuldades se outros fatores não compensarem essa desvantagem relativa.

4. A qualidade do quadro funcional é outro aspecto determinante. Caso haja alto comprometimento consorciado com alta qualificação, a empresa possui maiores chances de sucesso.

5. Se a empresa é uma concessionária pública, suas condições poderão ser auspiciosas, caso o governo em exercício entenda que essa forma de operação é mais conveniente do que a atuação direta do Estado. O caso inverso é o pior possível, podendo no limiar da situação, acontecer a devolução da concessão, a falência ou a estatização das operações.

6. A liderança das organizações é o fator preponderante para que a empresa possa alcançar o sucesso (nunca eterno) ou ficar menos depauperada no entrelaçamento de todos os outros aspectos anteriormente citados.

Muito se debate se o líder nasce líder ou pode ser formado. No meu entender, ocorrem os dois fatores simultaneamente. Não há liderança que nasce feita. Ela deverá ser lapidada no decorrer de anos, seja por meio do treinamento através do modelo: tentativa e erro, ou seja, por uma proposta de formação e informação mais acadêmica.

Há pessoas que nascem propensas à inteligência de arregimentar e serem propositivas em suas experiências. Porém, será que na relação familiar, no contexto de estímulo motivacional do meio escolar, nas relações sociais e emocionais, a propensão a uma ou outra característica propiciará a pessoa a ser líder?

É muito comum estereotipar o líder como: um cara durão, uma pessoa de visão, um ouvidor, um sujeito implacável com os fracassados, um revelador de talentos, uma pessoa inteligentíssima. Enfim, não faltam adjetivos para romancear a figura de um líder.

A história empresarial nos revela que o conceito de liderança de sucesso é alcançado quando o líder já exerceu seu papel. Conta-se a história dos vencedores, a posteriori, circunstanciada em um prazo de tempo: contemporâneo ou do passado. Hoje, um empresário em plena formação que se revela um sucesso poderá amanhã acabar em fracasso. Há exemplos aos montes: a imprensa econômica que acompanha os empresários, carreiras de executivos, aponta os vencedores em dado momento, endossando os seus atributos que, muitas vezes, estão lastreados na competência de um grupo de colaboradores que o acompanham. Esses sendo anônimos e continuarão anônimos. O culto à personalidade ainda é uma característica pouco madura para avaliar as condições de sucesso das empresas. Porém, ao mesmo tempo, se não fossem essas personalidades que transferem ao corpo de colaboradores, confiança, zelo e audácia, o sucesso não aconteceria.

No próximo artigo, vamos aprofundar um pouco mais esse fenômeno: a liderança em seu desenvolvimento, suas limitações e caráter.

Ronaldo Bianchi

O histórico da atuação do PT prima pela intolerância e por afirmações duvidosas. Por 20 anos, foram atitudes de votar contra por simplesmente ser do contra e “criar o caos para tomar o poder”. Expulsaram “companheiros” que por honrar a sua biografia democrática, votaram a favor de tal ou qual emenda ou lei de outro partido. Ações que lembram certo regime caribenho: quem é contra- “paredòn”.
Dirigem nosso país há sete anos, obrigando-nos a ouvir refrões como: “Nunca se viu antes neste país”, fazendo “tabula rasa” da nossa história. Omitem programas de governos anteriores, despejam demagogias e se enroscam no mensalão.

Agora querem comparar governos. Oferecemos a todos alguns dados econômicos comparativos e comentários sobre a política externa do PT.
Assim, os petistas deveriam lembrar:

1) O mundo foi muito mais instável no período PSDB, neste, foram quatro crises econômicas contra uma do PT.

2) O PSDB instalou os programas da rede de apoio social aos desempregados e às famílias brasileiras. Os petistas surfaram na onda. Nada de errado, só se esquecem de registrar que a paternidade é do PSDB.
Outros pontos também esquecidos:

3) A dívida pública do governo FHC em setembro de 2002 era R$ 800 bilhões porém, Lula legará um montante de dívida de R$ 1 trilhão e 500 bilhões.

2) FHC herdou 583 mil funcionários de Itamar, Lula herdou de FHC, 485 mil. O legado petista será de 600 mil funcionários, portanto, 125 mil a mais.

3) Na época do PSDB, o salário mínimo aumentou 185,71%, enquanto que na era PT, aumentou 155%.

4) O índice de desenvolvimento humano da ONU indicou para o governo PSDB, um aumento anual de 1% e na era PT, o aumento foi de 0,41%, ou seja, 60% menor.

5) No período do governo PSDB, o consumo de carne (proteína) expandiu-se a 1,5% ao ano, na era PT o aumento foi de 0,66%.

6) Educação:
a) A taxa de crianças fora da escola na era PSDB caiu de 25% para 7%.
b) O índice de analfabetismo no período PSDB caiu de 11,4% para 4,2%, na faixa etária de 10 a 14 anos. No governo do PT, a média de redução foi de 2,6% ao ano, enquanto que na era PSDB foi de 3,5%.

7) O PT prometeu crescimento de 5% em 2009, ou seja, depois da eclosão da “marolinha”, crise menosprezada pelo PT. Na verdade, o PIB recuou: negativo em 0,2%. Fato que não ocorria há 17 anos. O PSDB enfrentou quatro crises mundiais e o PIB nunca foi negativo.

8) Durante o governo PT, o nosso crescimento foi de 27,9%. Somos 18 países na América Latina e ficamos em 13º lugar.

9) A média anual da produção de petróleo no período PSDB aumentou 10% ao ano, já nos tempos petistas, o aumento foi de 3%.

10) No período PSDB, em 2002, a Petrobrás tinha 45 mil empregados e 100 mil terceirizados. Em 2008, no governo Lula, os números são outros: 85 mil empregados e 300 mil terceirizados.

Quanto à política externa:

1) O PT fracassou na tentativa de ganhar uma cadeira no Conselho de Segurança da ONU. Sabe quanto nos custou os perdões de dívida de países pobres que iriam votar a favor do Brasil? Pelo menos US$ 680 milhões. Perdoamos e perdemos. O PT também abriu 39 novas embaixadas com essa intenção, além de facilitar a entrada de importações chinesas, prejudicando nossa balança de pagamentos.

2) Por que apoiar China, Cuba, Coréia do Norte, Sudão, Miamar, Sri Lanka, Venezuela e Irã, os seis primeiros países desrespeitam rigorosamente os direitos humanos, o sétimo uma república caudilhesca e o oitavo é o precursor do novo nazismo?

Ronaldo Bianchi

Em 1995 a Secretaria de Estado da Cultura deu início ao Projeto Guri com o intuito de promover a inclusão social e cultural de meninos e meninas por meio do ensino coletivo da música. Desde o começo, o Projeto obteve excelentes resultados, tornando-se referência no desenvolvimento da auto-estima de centenas de crianças e adolescentes de todo o Estado. O Projeto Guri oferece gratuitamente diversos cursos de instrumentos musicais, como violino, violoncelo, saxofone e percussão, além das aulas de canto coral, teoria e iniciação musical.

No mesmo ano da implantação do Projeto, 180 crianças e adolescentes realizaram sua primeira apresentação, surpreendendo a todos da plateia com obras de Beethoven, Villa-Lobos e Ravel no repertório. Alguns meses antes, na Oficina Mazzaropi (atualmente Pólo Amácio Mazzaropi), localizado no bairro do Brás, em São Paulo, estes jovens haviam passado por seu primeiro contato com o mundo da música.

O segundo passo do Projeto Guri foi a criação do primeiro pólo na Fundação Casa, na Unidade do Complexo Tatuapé, em 1996, mantendo sua proposta de oferecer atividades focadas no desenvolvimento da concentração, da disciplina, do trabalho em grupo, da respeitabilidade e a apuração da sensibilidade.

Em 1997, foi constituída a Sociedade Amigos do Projeto Guri, hoje Associação Amigos do Projeto Guri, para colaborar com o desenvolvimento do Projeto ao estabelecer uma parceria entre Estado e iniciativa privada. Assim, em junho de 2004, a Associação foi qualificada como uma Organização Social de Cultura e, em novembro do mesmo ano, passou a gerenciar o Projeto.

Treze anos depois de seu início, o Projeto Guri administra hoje 366 pólos em 301 municípios do Estado e foram realizados 48 mil atendimentos. Em 2007, o governo do Estado promoveu uma profunda reformulação no Guri – a AAPG elegeu uma nova presidência e recebeu novos conselheiros. Para garantir a qualidade do ensino aos seus 40 mil alunos, o Projeto Guri cria novos postos de trabalho nos pólos, com a contratação pelo regime CLT de 1700 profissionais.

Numa primeira etapa, concluída em janeiro de 2009, foram contratados 342 coordenadores de pólos em regime CLT. Profissionais que foram devidamente capacitados e iniciaram suas atividades em fevereiro. A segunda etapa do processo, que começa agora, será concluída em agosto.

Em um ano marcado por uma crise financeira em escala mundial e cheio de incertezas econômicas, a Secretaria de Estado da Cultura abre postos de trabalho, valoriza os profissionais da cultura e garante ensino de qualidade de música em todo o Estado.

Ronaldo Bianchi