Humanidade passou por diversas crises e venceu. Esta é mais uma. Grave, muito grave. É mundial. O planeta está em “chamas”. Agora é hora de apagar o fogo.  Mais à frente examinaremos, contabilizaremos as dimensões das perdas e percalços. Todas lamentáveis. A vida nunca foi tão evidentemente frágil. Hoje, quando escrevo, não temos nem remédio e nem vacina. Assusta. O que temos certeza se quisermos um futuro precisamos agir no presente. O momento exige esforço, cautela e discernimento. Não culpe os outros, não reclame, haja.

Outra realidade é de quem estava ruim ficará pior. O futuro sempre foi incerto. Portanto, a prevenção sempre será em algum momento alguma medida tomada num passado que foi presente.  Precaver-se é mandatório.  Acredite que um dia poderá fechar seu negócio. Há um limite para tudo. Quem não se prepara para a pior quebra.

Devemos examinar as empresas sob alguns aspectos. Em nenhum momento acredite que a falta de dinheiro existe pela falta do dinheiro. A falta de dinheiro tem causas. Entre o universo dos enganos poderíamos citar alguns:

  • Estrutura com excesso de gente, pessoal despreparado.
  • Não ouvir colaboradores, clientes e fornecedores.
  • Retiradas do dono acima das possibilidades,
  • Produtos e serviços maus feitos ou defasados.
  • Baixa resposta a concorrência e demandas da sociedade.
  • Dificuldade de percepção sobre as mudanças do mercado.
  • Acreditar em ações de governo.
  • Falta de cautela para não ser roubado por cliente, fornecedores e “colaboradores”.
  • Aceitar desculpas e contemporizar atitudes.
  • Não aceitar a inovação de métodos e procedimentos.
  • Rejeitar métodos e avaliação como um cotidiano operacional.
  • Conformar-se com clientes ou fornecedores que exploram suas fragilidades.

Faça o que precisa ser feito.

  • Faça um novo plano de negócios. Mudou tudo.
  • Crie uma tabela de resultado para cada produto e serviço.
  • Reformule seus custos. Não acredite no passado. Faça projeção e acompanhe.
  • Negocie cada contrato de venda ou compra.
  • Altere o que for preciso para vender com margem.
  • Não venda para quem pode dar um calote. Verifique o crédito.
  • Fique de olho no caixa. Não venda com prejuízo e case recebimento com pagamento.
  • Não seja apaixonado pelo negócio. Ele não é um ente e não reflete seu ego.
  • Garanta recursos para que sua família não misture os caixas.
  • Mantenha sua rede de relacionamento atuante.
  • Se o negócio não arremeter deste mergulho, paciência. Procure a sua rede e promova novas saídas.

Ronaldo Bianchi

 

O conceito de home office está ultrapassado. Agora é o Flexi office.  O poder não está mais nos corredores passa pela web. Na percepção do outro pelo melhor formato de um conteúdo que apresenta.

Vamos retomar o processo para entender onde estamos.

A primeira onda aconteceu quando confirmada a portabilidade e qualidade da tecnologia da comunicação a distância. O telefone móvel foi instalado em automóveis na década dos anos 50. Funcionavam por meio de antenas destruídas por prédios e percursos garantiam a alguns privilegiados a possibilidade de comunicar com escritórios e residências

A segunda onda de avanço com a criação do computador de mesa e disponibilidade da interligação pela web com relativa velocidade de conecção.

A terceira acompanha com o avanço da portabilidade e conectividade. A popularização do computador móvel nos anos 80 e do telefone celular nos anos 90 acelerou possibilidades.

A quarta onde iniciada a partir de 2005 foi a redução dos custos de produção criando a massificação do uso para a mobilidade dos sistemas e modelos. A partir daí criou-se um mundo novo de possibilidades.

No passado trabalhávamos no trabalho em casa. Hoje trabalhamos em qualquer lugar com conexão web. Quais os próximos passo tecnológicos? Emprego da holografia, a instalações de chips em roupas, acessórios ou no corpo.  Novas formas e mais econômicas de transmissão. Este não é o mais importante. Precisamos entender quem serão os vencedores.

Quem vencerá?

  • Quem dominar o uso das ferramentas, linguagens e análise de comportamento dos usuários das mídias digitais e qualquer campo das atividades humanas. Acrescentamos ainda, a instalação e uso de aparelhos interativos, da automação industrial, as possibilidades de distribuição inteligente e qualquer atividade com desdobramento oriundo da inteligência artificial. Entendido como fator estratégico a forma de apresentar conteúdos nas diversas mídias sociais existentes as vindouras.
  • Quem dominar o soft power. Conteúdos com caldo, substância e popularidade. Haverá sempre consumo de elite e consumo de massa.
  • Os que deterão um complexo conjunto de qualidades composta por inteligência, conhecimento, qualidade de experimentar, espírito inovador, empreendedor. Características pessoais para operar com agilidade, resiliência e paciência.
  • Quem implantar um modelo que proporcione um elevado espírito inovador e criativo dentro da rede e não mais em salas presenciais. O calor dos insights pode melhorar, mas romperemos conceitos.

O que construiremos? A nova régua para medir o mérito em um ambiente descentralizado, despersonalizado, sem corredor e cafezinho.

Qual será o novo ordenamento do poder dentro das empresas?

Vivemos a ruptura.

 

Ronaldo Bianchi

Os indicadores são elementos de verificação para entender a situação que se encontra determinado desempenho da organização, de uma área, item de produção, a situação de seus recursos humanos, entre outros.

Os indicadores são medições relativas. Significa que demonstra relativamente a unidade ou unidades empregada ou encontrada de determinado fator com relação a seu total empregado ou encontrado.

Os indicadores construídos, se analisados, expressam o grau de assertividade da metodologia, estratégia ou procedimentos empregados para a realização de alguma operação. Oferecem condições para entender se estão dentro ou fora de padrões históricos ou pré estabelecidos. Eles nos orientam para realizar alterações ou insistir nas condições empregadas.

Portanto, os indicadores nos oferecem a qualidade através de números relativos. Observamos através deles o desempenho do que for objeto da medição de forma relativa e/ou comparativa.  A sua construção faz sentido quando possuímos itens mensuráveis e que possam ser comparáveis a resultados anteriores ou a metas programadas.

Eles podem ser empregados nas organizações em pelo menos nas seguintes áreas: contábil, financeira, produção, recursos humanos, comercial, insumos, marketing entre outros.

Na área contábil podemos encontrar os indicadores como o de resultado entre lucro/faturamento. Dentro destes quais são os indicadores dos resultados de aplicação financeira sobre lucro, que determinará quanto do lucro foi obtido pelas reservas ou disponibilidades financeiras em determinado período. Como também, comparar com os resultados relativos dos lucros operacionais. Lucro operacional definido como resultado da receita líquida (deduzidos impostos sobre faturamento) menos custos de produção ou operacionais do bem ou serviços. Este resultado antecede as despesas com juros, depreciação, imposto de renda e administrativas. A série montada durante um período (cinco anos por exemplo) oferece uma verificação confiável sobre a o movimento positivo ou negativo da administração empregada na alocação e utilização dos recursos disponíveis em determinado espaço e tempo.

Na área de recursos humanos um indicador interessante é o de “turnover” – movimentação de demissões voluntárias ou não do quadro dos colaboradores. É importante saber a quantidade relativa este movimento.  Este indicador é alcançado pelo número de demissões dividido pelo número total do quadro funcional. Pode ser setorial ou de toda a organização. Ele pode indicar se o desempenho desejável da organização ou setor está dentro de determinado padrão ou fora dele. Assim, a administração poderá agir para estancar alguma anomalia e criar modelos de retenção de talentos se for o caso.

 

Na área de produção os indicadores podem ser inúmeros. Um dos melhores exemplos é o indicador de rejeição por defeitos de produção. Este indicador aponta quantas peças ou produtos forma rejeitados em qual estágio ou depois da produção. A medição de uma série pode determinar a tendência e se aplicado esforço de verificação e empregado metodologias de correção haverá um aumento substancial de lucro financeiro e de melhora da imagem da organização. A GE aplicou a metodologia seis SIGMA que reduziu o erro de produção. A revista Exame de 18 de fevereiro de 2011 assim o definiu: “mede a capacidade do processo em trabalhar livre de falhas. Quando falamos em “Seis Sigma”, significa redução da variação no resultado entregue aos clientes numa taxa de 3,4 falhas por milhão ou 99,99966% de perfeição.”

 

Na área de marketing os indicadores podem ser empregados para determinar se uma campanha atingiu seus objetivos relativos. Um exemplo é a medição dos custos de uma campanha sobre o lucro ou sobre o montante de vendas alcançados. Hoje com emprego do marketing digital há ferramentas analíticas que determinam a efetividade de uma campanha. A ferramenta de análise – Google Analytics – demonstra em segundos o melhor desempenho absoluto e relativo de determinado post. A melhor forma de avaliar a efetividade quando a meta é valor de vendas e a taxa de retorno da propaganda. Definida pelo valor empregado na campanha sobre o total de vendas realizado.

O emprego de indicadores determina o estágio qualitativo de determinada administração. As organizações que não empregam indicadores podemos afirmar que trabalham às cegas. Os indicadores avaliam capacidade de sustentabilidade das organizações. A sua implantação tem o mesmo sentido de um plano de voo de uma aeronave. Faz sentido para sabermos de onde estamos e para onde iremos. Apresentam as condições relativas que nos encontramos.

Não basta construir e captar os indicadores. Cabe avaliá-los e analisá-los profundamente. Só assim a organização poderá melhorar seu desempenho, otimizar recursos e criar condições para a sua sustentabilidade no decorrer do tempo.

 

Ronaldo Bianchi

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Introdução:

Mario Covas começou seu governo em 1995 liquidando a empresa BANESER. O que significou a demissão de milhares de empregados atuando em secretarias e entidades públicas. O BANESER contratava pessoas pela CLT, sem concurso ou seleção específica e as repassava para as entidades da administração direta, indireta e empresas públicas. Era uma evidente fuga da obrigação legal da contratação estatutária ou processo celetivo. Pessoas eram escolhidas para atender as necessidades específicas, além de servir de abrigo a apaniguados políticos sem obrigatoriamente atender à função pública.

No momento da liquidação do BANESER os que de fato trabalhavam foram transformados em trabalhadores sem vinculo empregatício. Formou-se o agrupamento dos credenciados. Figura jurídica com amparo legal dentro da lei 8666. Usada para preencher cargos de forma imediata no desempenho das funções necessárias para o funcionamento a título precário nas aberturas de unidades públicas. O credenciamento é um estágio que precede a preparação e execução do concurso ou processo seletivo do preenchimento legal das vagas necessárias para o funcionamento da entidade ou equipamento público. O titular da Cultura na época, Marcos Mendonça adotou o credenciamento como regra e não como uma exceção. De 1995 a 2003 foi a norma de procedimento.

Em 1998 o governo criou um projeto de lei das Organizações Sociais espelhado na legislação federal. A principio para atender a administração dos hospitais. Todos os hospitais seriam repassados para o modelo Organizações Sociais. Na discussão com o legislativo o escopo foi revisto. Seriam usadas para as novas unidades hospitalares. As que fossem inauguradas a partir da promulgação da lei. As antigas permaneceriam na administração direta. A Secretaria da Administração e a de Governo alteraram o PL e acrescentaram a autorização para a SEC adotar o mesmo modelo para administrar os equipamentos de cultura já existente e os futuros. Assim foi aprovada a Lei. Enquanto na esfera federal a maioria do Conselho de Administração era composta por membros de cargos natos da estrutura de governo, o modelo paulista adotou uma proposta diferenciada. Onde a gestão em parceria com a sociedade civil organizada oferecia maior liberdade para a sua formação. O conselho seria composto por 55% de membros oriundos da assembleia geral dos sócios, 35% por membros escolhidos pelos 55% com expressiva capacidade técnica e intelectual sobre a matéria assunto do contrato e 10% dos funcionários.

 

Fases:

1ª Fase de 1998 a 2003:

  • A SEC não deu a menor atenção à legalidade. Continuou a contratar por credenciamento. Foram cinco anos de desobediência programada. A SEC desobedeceu à legislação mesmo sob a inspeção do Ministério Público do Trabalho e dos órgãos de fiscalização internos do governo. A única entidade pública estadual que se adequou a legislação vigente (concurso público) e não modelo OS foi a Fundação Memorial da América Latina. A adequação foi encaminhada para a Fazenda e ao Planejamento em junho de 1998, mesmo antes da aprovação da Lei. O concurso ocorreu em 2000. Corrigiu a ilegalidade vigente. Realizada a revelia do então secretario.
  • A implantação do atual sistema OS ocorreu sob a direção da Claudia Costin. Ela participou da criação da lei federal e das primeiras implantações do modelo na esfera federal. Ela assumiu a SEC com a demanda do Governador para regularizar as contratações irregulares da pasta (credenciamento). Assim colocaram-se duas possibilidades: a) Abrigar toda a gestão sob o comando do Memorial ou b) Implantar o modelo OS nos moldes da legislação de 1998. Ela adotou o modelo e para cada equipamento ou atividade da SEC uma OS.

 

2ª Fase 2003 a 2006:

A implantação foi tumultuada. A premência para escapar das penalidades impostas pelos órgãos de fiscalização do trabalho criou um modelo muito difuso e oportunista. Pulverizou as atividades por várias associações. Criaram-se as atuais gestoras dos equipamentos da memória, formação e difusão. A situação de improviso propiciou ilegalidades, mesmo quando denunciadas não foram corrigidas. Foram as piores ocorrências:

  1. A contratação pelas OS de cooperativas para as atividades fins da organização. Evidente ilegalidade de contratação.
  2. Todos os dirigentes de OS eram antigos funcionários credenciados ou ocupantes de cargos em comissão da SEC.
  3. Participaram somente as entidades com afinidades políticas e de interesse da SEC. Não ocorreu qualquer movimento para credenciar outras entidades e para promover um certame.
  4. Para equipamento e função somente uma OS concorreu para cada contrato.
  5. Ocorreu um esvaziamento técnico da capacidade do estado em dirigir o novo modelo. A política pública passou a ser dirigido pelas direções das OS. Em seis de setembro de 2006 ocorreu a primeira crise. Duas OS seriam objeto de investigação do MP por pagar notas fiscais frias mesmo antes de serem habilitadas como OS.

 

3ª Fase 2007 a 2010:

Foi um período de ajuste das algumas irregularidades percebidas quando atuei como presidente da Comissão de Acompanhamento dos Contratos de Gestão e no início dos trabalhos na função pública. Recebemos denuncias pela ouvidoria, informações de funcionários, manifestações do MP. Avaliamos os procedimentos que as OS estavam executando. Reavaliamos o seu direcionamento e atuamos no sentido de implantar o decreto de reestruturação da SEC, corrigir as irregularidades mais graves e implantar novas formas de controle para o sistema OS, requalificar a direções executivas e equipes técnicas da SEC.

Entre outras providências destacamos as seguintes:

  1. Implantou-se a nova estrutura da SEC, que estava promulgada e não cumprida. Entenda-se como a implantação da atual divisão da Secretaria. Demitimos cerca de 300 credenciados e empossamos 70 concursados.
  2. Capacitou-se o quadro de técnicos para cada área de expressão.
  3. Contratou-se duas especialistas em música para reformular o ensino musical. Uma especialista em dança. Uma secretaria executiva para implantar os Conselhos de Cultura por área de expressão.
  4. Destitui-se o Presidente do Condephaat e implantamos a Unidade do Patrimônio Histórico. Órgão executivo da secretaria para a função de operacionalizar os processos do Conselho.
  5. Descredenciaram-se entidades envolvidas com irregularidades e denunciadas pelo MP. Foram descredenciadas as entidades que dirigiam o Museu da Imagem e do Som, o Museu da Casa Brasileira, Museu da Língua Portuguesa e o Conservatório Tom Jobim.
  6. Solicitou-se a demissão e fomos atendidos para os seguintes: diretores executivos e diretorias das OS: Abaçaí, Oficinas Culturais, Conservatório de Tatuí, Guri, Tom Jobim. A demissão do maestro da OSESP.
  7. Obrigou-se a contratação de Complaince para as Organizações Sociais do Projeto Guri, APAA e Oficinas Culturais.
  8. Agregaram-se os primeiros contratos: Poiesis com Museus da Língua Portuguesa.
  9. Implantou-se o Museu Catavento e do Futebol.
  10. Reformularam-se as políticas de Museu e Formação Musical.
  11. Implantaram-se nove fábricas de cultura, quando o projeto inicial era de duas.
  12. Implantou-se a Escola de Teatro e a SP Companhia de Dança.
  13. Agiu-se sobre a OSESP com parcial sucesso.

4ª Fase – Meados de 2010 até o momento:

Participei como Vice Presidente da Fundação Padre Anchieta de 2010 a 2012 e como diretor executivo de uma OS – Instituto Pensarte de agosto de 2012 a abril de 2013.

Nas duas foram operações de intervenção operacional e governança, que acredito não seja objeto desta contribuição.

Ao que parece o sistema afrouxou as normas de condutas e não inibiu certas liberalidades das OS na devida proporção da necessidade. Creio que o maior dos erros foi nomear antigos dirigentes de OS como secretários de Cultura sem o devido período de quarentena ou distanciamento dos seus interesses imediatos.

Conclusões:

Passados 13 anos da implantação aponto as seguintes recomendações:

  1. Consolidar diversos contratos em poucas entidades. Porém, somente depois do credenciamento de um maior número de entidades.
  2. Criar uma situação de licitação em blocos. Onde todas concorram em situação de igualdade contratual. Não da forma que está sendo conduzida. Parcialidade e conveniência. Falta de afinidade entre a SEG e a SEC.
  3. Não permitir a atuação direta de antigos políticos e atuais e antigos dirigentes partidários. Em qualquer esfera do sistema façam parte do Conselho e Diretorias das OS.
  4. Os cargos de diretores serem preenchidos por processo seletivo independente. Contratação por empresa de consultoria independente.
  5. Retirar do sistema OS e abrigar na administração direta as atividades de programação. A contratação direta é muito mais econômica. Desta forma, os contratos agora alocados pela APAA seriam realizados pela Unidade de Difusão da SEC.
  6. Permanecer no modelo Organizações Sociais somente entidades com acervo e corpos estáveis. São caraterísticas que exige renovação e especialização. Facilita a renovação. Como por exemplo, nas funções de formação, orquestras e memória.
  7. Criar um sistema de controladoria fora da SEC.
  8. Aumentar a possibilidade para ouvidoria interna e externa. Há necessidade de criar modelos de delação eficiente.
  9. Promover a entrada de um maior número de ONG transformando a atual restritivo modelo.
  10. Fomentar a captação de recursos dentro ou fora do sistema de renúncia fiscal.
  11. Estabelecer limites para os vencimentos dos dirigentes.
  12. Criar elementos inibidores de conluio, sobre preço, de fornecedores e empresas de produção cultural.
  13. O impedimento de qualquer dirigente envolvido em acusações pelo MP do estado ou federal, até prova de sua inocência.

Sobre o autor:

2002 a 2006: Conselho Estadual da Cultura e Presidente da Comissão de acompanhamento dos contratos das OS.

2007 a 2010: Secretário Adjunto da Cultura.

2010 a 2012: Vice Presidente de gestão da Fundação Padre Anchieta.

2012 a 2013: Diretor Executivo do Instituto Pensarte.

Ronaldo Bianchi

egocentric

Quando se trata de rotular empresários ou executivos muitos analistas e colunista de negócios criam metáforas. “Fulano de tal é fera”. “O cara é animal”. Quando no coletivo alguns os tratam como portadores de instintos selvagens. São metáforas. Beiram a fantasias. Na maioria das vezes são pessoas que projetam sonhos e os transformam em realidades. O que os diferenciam? Muitas coisas. Postura frente à adversidade, conhecimento técnico sobre o assunto que trabalha. Modelos e processos decisórios. Capacidade de agregar times, pessoas com talentos apropriados para aquele momento, agregar financiadores, projetar visões e coragem, muita coragem. Uns mais centralizadores outros menos. O que define o empresário que deu certo não é necessariamente a sua conta bancária. Este pode ser um dos critérios, mas não necessariamente o melhor. Entendo que um empresário de sucesso é aquele que levou o seu negócio do ponto inicial até a passagem para seus sucessores. Fato raro. Os movimentos econômicos e as oscilações da cadeia de negócios são tão exigentes e mutáveis que nada está seguro. Qualquer vacilada, pronto o castelo se desmancha. Muitos não passam de castelos de areis ou de cartas.

O que mais leva ao fracasso empresarial? Para mim em primeiro lugar é o ego. O personagem acredita que tendo um sucesso, não percebe que pode ser temporário. Acredita que pode ser definitivo e permanente. Além disto, pensa que poderá replicar a mesma fórmula em outros projetos e indefinidamente. Hoje sabemos que não pode ser deste jeito. O que nos leva a crer que a leitura da mudança da realidade não é lida na velocidade necessária. Ocorre um retardamento perceptivo. Os fatores de sucesso em determinado setor foi alterado, inventaram-se novas formas de fazer ou servir que não foram absorvidos pelas empresas. O líder pode até ter percebido, mas a cultura da organização resistirá a reconhecer a necessidade de mudança. Neste caso nem sempre os mesmo companheiros deveriam seguir a “viagem”. Precisariam ser desligados. Caso contrário às mudanças necessárias não se realizarão. O caso mais comum é o líder não acreditar que a realidade mudou. Pior ainda quando o seu ego é alimentado pelos milenares “puxa sacos”. Aqueles que independentemente do que se apresenta o chefe sempre tem razão. Estes são o mais comuns dos cenários. No final todos sucumbem de uma forma ou de outra.

O sucesso mesmo ocorre quando o empresário se dá conta que aquele negócio já era. Precisa partir para outra. Assim se faz com que valores e riquezas não sejam destruídos. Vejam o caso do Abílio Diniz. Reinventou-se diversas vezes. O seu ego não o cegou. Dizem o que não lhe falta é um ego inflado. Ele é um sucesso. Conseguiu pegar um negócio pequeno e torná-lo um dos líderes do setor. Empregou muita energia para que uma revenda de mercadoria se tornasse uma empresa de expressão nacional. Porém manteve o foco. Não ficou pululando. Não precisou de ajuda governamental, não foi ou será uma concessão pública.

Em primeiro lugar não se incomode com os fracassos. Faça deles um aprendizado. Tenha foco, perseverança, atitude, escolha colaboradores adequados, procure conhecimento técnico e exerça seu senso de oportunidade. Como saber a hora de entrar, avançar, recuar ou sair, pode fazer a diferença entre o sucesso ou o fracasso empresarial. Portanto, o sucesso é um estado de espírito.

Ronaldo Bianchi

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Quando a crise bate nas organizações a direção procura saber quem é o culpado ou em quem vai colar a culpa. De monarcas a patrões a retórica é sempre a mesma. O mais importante seria entender o “por que chegamos a esta situação” e não quem nos fez chegar a esta situação. No fundo sabemos quem se omitiu e fingiu que não viu. Não há inocentes no fracasso. Só o sucesso tem dono. Diante desta premissa, como resgatar a autoconfiança para mudar? Não existe uma única resposta. Dependerá do tipo de empresa e cultura. São vários caminhos para cada tipo de empresa. Neste artigo foco a pequena e média empresa familiar.

Quando as condições da irregularidade da gestão da economia levam a mudanças significativas?

Por exemplo, quando o câmbio está artificialmente sobre valorizado por um grande período a indústria é abalada em seus alicerces. Preços e custos não dialogam. Para o reequilíbrio cabe avaliar o que deixar de produzir, o que importar e distribuir. Não tem saída. Remar contra a maré é desmobilizar patrimônio ou reservas para tampar buracos mensais dos caixas arrombados. Não há possibilidade para o resgate do equilíbrio financeiro onde reina a insensatez governamental para aplacar uma possível inflação de demanda. Foi o que vivemos por treze anos.

Quando os assuntos se sobrepõem. Câmbio e negligência.

Além da sobre valorização cambial a empresa não cuidou da renovação de produtos e das suas operações. Aí a crise é acelerada pela ineficiência ou ineficácia da direção. Quem não fica atento nas potencialidades da concorrência internacional, nas novidades de processos mais automatizados e na sua cadeia de negócios pode ir à recuperação e depois a falência com muita rapidez. Dois anos e bum! Estourou.

A empresa perdeu competitividade

A maioria dos empresários não percebe que seus negócios estão localizados em zonas de combate. Onde há franco atiradores e/ou artilharia pesada. Precisa definir seu foco se seguirá pelo caminho do nicho. Onde o que importa é o valor percebido da sua marca. O outro é o caminho da commoditie, onde o que importa é o custo e não o valor percebido. Portanto, a empresa de nicho perderá competividade quando os seus produtos perderão a singularidade. A marca perdeu o valor para o mercado que atendia. Se a opção for commoditie, o que importa é sempre produzir pelo menor custo. Altos índices de produtividade, estrutura enxuta e expressivos volumes. Só assim se manterá vivo.

A sucessão.

A prole cresce e a família começa a pensar onde seus descentes irão trabalhar. A preocupação é legitima: encaminhar a prole. A prole casa. Chegam as noras e depois os netos… A pergunta que se coloca é: A prole quer ou tem potencialidade para dirigir os negócios familiares? É uma pouco trivial e um percurso árduo. Os empresários sábios encaminham logo cedo os potenciais para estudarem em primeiro lugar. Gente sem estudo ou conhecimento pode dar certo, mas são poucos. Trabalharem fora da empresa. Procurarem seus caminhos. Fazerem o que gostem e tenham realização. Se acontecer isto é um bom caminho para em algum momento a liderança familiar convidar alguém para a sucessão.

Colocados estes pontos, como superar crises?

  • Definindo o foco da empresa é fundamental. Saber o que faz a e para quem. Qual seu posicionamento nicho ou commoditie.
  • Não culpando ninguém. Procurar associar a dificuldade pela qualidade da sua agilidade em perceber as mudanças do ambiente. O que fazer a partir do que tem pela frente. O passado cobra cargas pesadas para o futuro. Portanto não vacilar em mudar e rápido mesmo que intuitivamente. Quem vacila dança.
  • Não apostando na prole. Pense bem, se não seria melhor vender do que criar uma sucessão. Se não seria melhor construir outras empresas para os sucessores ou garantir uma carreira para eles. Só faça a sucessão se garantir que o sucessor tenha talento para tocar o negócio da família na situação presente com olho no futuro.
  • Não acreditando em governo. Confie no seu “taco”. Se as medidas forem a favor melhor. Pense sempre que o governo não é seu sócio contribuinte. Ele é um fardo na sua vida.
  • Não pensando que banco salva alguém. Ele suga suas energias. Pode ser uma bengala até sua recuperação, mas se pensa que poderá tocar o seu negócio se alavancando saíra perdendo. O banco sugará sua seiva e cuspirá seu talo.
  • Não ouvindo os puxa sacos, os aproveitadores e fofoqueiros. Crie um ouvido seletivo. Na dúvida substitua. Não gaste dinheiro com investigação de um sujeito. Gaste se perceber que está cercado por uma quadrilha.
  • Trabalhe com indicadores.
  • Crie mais soluções para ganhar mercado do que para resolver problemas.

Os empresários precisam estar cientes que a vigilância para o sucesso. É fundamental não aceitar as primeiras informações como verdadeiras e checar sua fonte como examinar o conteúdo das informações. Montar um painel de indicadores é essencial, como uma lista de tarefas a cumprir. Sem acompanhamento nada dará certo.

Ronaldo Bianchi

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Passamos do telefone preto com discagem para o Skype no Smartphone. O mesmo aconteceu com computadores, que começaram a ganhar espaço na vida empresarial a partir da década de 50. Com a invenção do transistor, nos anos 60, foi possível reduzir o tamanho dos aparelhos e a criação de outros como: o fax, desktop, telefone celular e mais recentemente os tabletes e os smartphones. A chegada da web associada aos aparelhos e seus programas mudou o mundo. A velocidade foi acelerada. Foram derrubados preconceitos, estabelecidos novos hábitos, novas possibilidades para alterar meios de vida, como mudanças na forma de nos comunicar e escrever. Importantes avanços na biologia e medicina só foram possíveis devido à inovação proporcionados por este conjunto: equipamentos, programas e web. Tudo aconteceu graças a fortes movimentos de inovações. Neste momento, dois dos seis bilhões de habitantes estão plugados de alguma forma em programas digitais. Não há mais espaço para ignorar o movimento da digitalização. Sabemos quando começou e não temos a mínima ideia aonde chegaremos.

O mundo será melhor? Com certeza, o que não significa que será justo. É preocupante a desigualdade educacional, da renda e das oportunidades. Quem se destacará? Como sempre os mais adaptáveis. Darwin explicou ao mundo no século XIX, como os animais e plantas sobreviviam e quais pereciam. A sua Teoria da Evolução explicou que no mundo natural sobreviveriam às espécies mais adaptáveis as mudanças das correlações de forças e fatores do seu do meio ambiente.

O que acontece desde sempre no campo dos negócios? As empresas mais adaptáveis e que serão as mais rentáveis serão aquelas mais inovadoras, comunicativas e que atenderão a sociedade a que servem. Como a digitalização influência nesta complexidade sociedade economicamente? Hoje é mandatório qualquer empresa de todos os tamanhos e setores acelerarem seus processos de gestão através da implantação da TI. Quanto significa em termos de recursos? Hoje as empresas inovadoras e que pretendem alcançar melhores desempenhos, aplicam entre 10 a 18% do seu orçamento na gestão e inovação em TI.

Nas vendas a TI impressiona, como: 1)Nas comunicações entre o cliente e as áreas da empresa. Não existe mais um jeito. Existem diversas aproximações. O cliente distribuidor está plugado no fornecedor, ao ponto deste saber o volume de seu estoque e disparar solicitações de pedidos para a sua própria fabrica desde que autorizado. A indústria montou equipes multifuncionais. O vendedor ou o contato comercial não é mais o tirador de pedidos. Ele atua na promoção, na verificação da qualidade dos displays no ponto de venda e nas condições de armazenamento no cliente. É uma atuação 360º. 2) No comércio, a venda pela web está estabelecida. Não demoliu o modelo tradicional, mas o completa. Ele aproxima o cliente final da marca e dos produtos. Oferece comodidade e agilidade para o cliente. Em alguns setores chega a superar a função presencial, como no caso do setor de livros, mas não elimina a livraria. 3) Na divulgação de lançamentos, na ativação de potenciais mercados e na liquidação de temporadas. Informa, ensina, facilita, cria fidelidade e aprimora ou recupera imagem. 4) A alteração do site passou de uma função de referencia para uma proposta de informação, diálogo e vendas “on iine”. O cliente pode quase tudo, sem intermediários. 5)A propaganda digital a cada dia avança para uma linguagem ao alcance de públicos específicos e na expansão dos negócios a um custo benefício importante para o anunciante. A propaganda é calibrada e os negócios de nicho podem alcançar milhões de interessados. Criando um mercado inexplorado. Vejamos o exemplo das empresas que querem alcançar os jovens. Será pela televisão aberta ou a cabo? Não será. Só o caminho das redes sociais para conversar com este público.

Nas atividades meio, os programas de gestão integrada (ERP) são indispensáveis desde grandes aos pequenos negócios. Há programas para empresa de qualquer tamanho, a custos compatíveis. Conhecer o desempenho em tempo real é fundamental para a sustentabilidade e sucesso empresarial. A digitalização mudou a contabilidade. Passou de uma função fiscal para atitude gerencial. Esta é a proposta do ERP e de programas correlatos. A capacidade de montar indicadores de desempenho está à mão de qualquer empresário ou gerente de área. Acabou-se o tempo do achismo. Passamos para o tempo da assertividade. Onde a informação deve ser precisa.

A TI passou a ser parte integrante da produção da empresa. Precisa ser tratada como uma área onde há duas subdivisões; 1) Uma operadora, dedicada ao fazer funcionar. Acelerar processos e eliminar inconsistências, afinal o “bug” faz parte da vida em TI. 2) Outra, inovadora, programada para demolir a proposta atual, incorporando inovações.

Outra informação importante, qual é o tempo médio de renovações do conhecimento nesta área? No campo do software há reformulações significativas a cada quatro a seis meses. Os programas são aprimorados e atualizados nesta faixa de tempo. Qualquer solução deve ter como visão esta perspectiva.

As áreas de negócios, produção, gestão e TI estão interligadas. Não há uma separação entre elas. O fazer um produto está vinculado na qualidade de vender, entregar e cobrar. São atividades que implicam em um diálogo constante e corresponsabilidade entre si. Todas as áreas precisam se harmonizar para alcançar o sucesso. Caso contrário o fracasso não se resume a má operação de uma individualmente. O jogo é jogado em conjunto. Não existem mais espaços para jogos individuais. Ou todos ganham ou perdem. O movimento vitorioso é o da integração, diálogo e velocidade. Só uma empresa digitalizada poderá alcançar esta possibilidade.

O momento é de quem chegar primeiro. O importante é ser suficientemente bom para abraçar a oportunidade e não o melhor. É ser o primeiro deixar a concorrência na ponta da cauda.

Ronaldo Bianchi

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O ambiente empresarial tem se mostrado altamente competitivo. Por mais inovador que se mostre um determinado empreendimento em algum momento enfrentará concorrentes. Mesmo que existam severas barreiras de entrada, não há ambiente sem concorrência. Sobreviverão quem possuir boa gerência. Caso contrário, o cenário inicial será resultado medíocre e depois o pior, a quebra da empresa.

Quando o país atravessa um cenário de incertezas políticas e econômicas, os empresários se veem em maiores dificuldades para conduzir as suas empresas, neste caso: 1) Paralisam investimentos, 2) Não ampliam a capacidade produtiva, 3) A desconfiança gera queda no volume de negócios, 4) Há elevação dos juros acompanhada da restrição de crédito, 5) Os custos, geralmente, crescem acima da inflação, 6) Se faltar caixa no Estado os impostos aumentarão. Vivemos este momento. O que fazer? Entre outras providencias: implantar o Planejamento e Controle Orçamentário. Esta ferramenta ajudará os empresários e executivos a conduzir os seus negócios assertivamente.

O Planejamento e Controle Orçamentário contém uma série de atributos que facilitam a compreensão das organizações:

– Coordenação de atividades: identifica-se gargalos ou excessos de recursos em todas as áreas da empresa, adequando-se a quantidade de empregados necessários, necessidade de capital, desenvolvimento de novos fornecedores, investimentos em tecnologia, dentre outras necessidades.

– Comprometimento a priori: os responsáveis por centros de responsabilidade se comprometem com o desempenho de suas áreas no momento da elaboração do orçamento.

– Possível maior transparência: as empresas podem adotar uma forma colaborativa de elaboração do orçamento, levando os vários responsáveis por departamentos a discutirem as etapas e metas.

– Definição de responsabilidades: através da definição de responsabilidade por centros de responsabilidade é oferecido aos empresários e executivos a cobrança por resultados dos seus diretores, gerentes e coordenadores.

– Destaque para eficiência: além dos resultados financeiros, serão apontados na etapa de planejamento orçamentário os níveis de desempenho operacional. As correções para atingir outro patamar de eficiência podem ser adotados nesta etapa.

– Permite a avaliação do progresso: adicionalmente a todos os benefícios citados anteriormente, podemos mencionar a possibilidade da organização fazer avaliações do progresso do seu desempenho em relação àquilo que foi planejado.

Quais os riscos e precauções a adotar? Um dos maiores riscos após a elaboração de um orçamento é contar que sua execução seja automática. Não será. Os planos precisam ser seriamente conduzidos, com seus resultados avaliados sistematicamente com correções implementadas no menor tempo possível. Isso levará a organização a se aproximar das metas e objetivos pré-estabelecidos.

Participei de diversos trabalhos de Planejamento e Controle Orçamentário. Nesses trabalhos sempre defendi que uma ferramenta como esta pode oferecer melhores condições de previsibilidade frente às adversidades inerentes aos negócios em ambientes competitivos Encontrei resistência de diversas ordens: de diretores, gerentes e coordenadores de área. Colocaram barreiras e dificuldades para a montagem dos trabalhos. O que fiz para vencer tais resistências? Utilizei exemplos de casos em que os resultados do trabalho foram exitosos e as condições de previsibilidade fortaleceram as organizações. Os resultados obtidos com a implantação confirmam que o melhor remédio para a escuridão é a luz.

Vencida a resistência da implantação, o próximo exercício é alcançar as metas e objetivos. Isto se realiza com o acompanhamento periódico dos resultados reais frente aos orçados.

É por meio do acompanhamento semanal ou mensal, mas sistemático que as variações deverão ser identificadas e os responsáveis por centros de responsabilidade apresentação os planos de ação para correção dos desvios em relação às metas. Para cada plano de ação serão necessários as indicações de prazos, custos e respectivos retornos para os novos investimentos. Naturalmente, cada uma dessas novas propostas precisa ser acompanhada para que se obtenha êxito.

Certamente você não pode controlar o cenário econômico e político que afetam significativamente os seus negócios, mas você pode colocar o Planejamento e Controle Orçamentário para trabalhar a favor da sua organização. Você terá condições de antecipar decisões e assegurar importantes melhorias de desempenho, resultando na sustentabilidade do seu empreendimento.

Marcio Amorim

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Há pelo menos três fatores que alteram os resultados empresarias: a) o rumo da macroeconomia, onde o empresário não tem controle da situação, como as decisões sobre política fiscal, a política cambial, a política de juros, entre outros; b) a situação do setor ou ramo empresarial, com alguma possibilidade para o empresário alterar seu posicionamento, como a interferência de uma regulação, alteração de legislação, concorrência predatória, crise setorial etc; c) as condições peculiares da empresa, fator de inteira e total responsabilidade do empresário – aqui, as situações adversas podem ser causadas pelos fatores externos, mas no maior número das vezes são usadas como desculpa pelos tropeços da hora. Podemos citar: má aplicação dos recursos, endividamento por má gestão, estagnação mercadológica e tecnológica, processos sucessórios mal conduzidos, desavenças societárias, entre outros.

Quando, então, devemos procurar melhorar resultados?

Sempre. Esteja o mercado em alta ou em baixa. O que normalmente acontece nas empresas é aplicar mal os recursos. Há uma infinidade de livros de autoajuda, livros e fábulas que justificam poupar para o futuro. O que normalmente acontece, e poucos se dão conta, é a volatilidade dos negócios.

Na economia das empresas devemos aplicar um pacote mínimo para criar um cenário positivo de trabalho. Onde a dinâmica da gestão dos processos, recursos humanos e portfólio de produtos é a chave do sucesso. Para que isto aconteça algumas premissas devem estabelecidas:

1) Definição do foco. Uma empresa deve fazer o que tem de melhor. Dar lucro. Oferecer um “faz tudo ou fazemos qualquer coisa que o cliente quiser”, com certeza, não dará certo. Concentre-se no seu melhor e reúna os melhores para realizar as funções dos processos exigidos, para que a oferta de serviços e produtos cumpra com a promessa central da empresa.

2) Atue nos custos, zelando pelo caixa. Tem uma frase eleita como a mandatória da gestão financeira: “O caixa é rei”. Nesta condição a chave está no processo decisório para comprar os insumos, prestação de serviços, realizar investimento, pagar salários e remunerações. Há metodologias que devemos aplicar: a) Criar um orçamento anual com atualização mensal; b) Fazer um fluxo de caixa e c) Criar um comitê de caixa, onde todas as contratações devem ser avaliadas. Retirada dos sócios somente sobre o lucro ou um pró-labore se realmente trabalham e trazem resultados. Empresas que atuam em mercados saturados, com ampla concorrência, não podem ter o luxo de “merecer” excessos.

3) Atue nas vendas com metodologia. Vender para os clientes pagadores, com lucratividade e explorar alternativas para criar novos mercados dentro dos produtos ou serviços da organização. Devem definir conceitos de exploração como: tipologias, áreas geográficas e buscar os melhores padrões para apresentarem o que oferecem. A supervisão das equipes, quando existirem, é mandatória.

4) Incentive as equipes e as pessoas. É “normal” o vendedor encontrar zona de ganhos confortáveis. É neste momento que a supervisão deve avaliar como tencionar a relação, aplicando um conjunto simultâneo de incentivos. Porém, eles devem ser ampliados para todos os centros, unidades e pessoas da organização. Reduzir custos, criar novos produtos e serviços devem ser recompensados.

5) Considere relevante as emoções nos processos de mudança. As pessoas têm sentimentos. Não aplique a todas as mesmas formas de abordagem. Será um fracasso. Investigue, pesquise como abordar cada um de seus colaboradores. Se precisar demitir um grupo, faça-o de uma única vez e explique os motivos para quem saiu, bem como para quem ficou. Reconheça as lideranças informais e respeite a cultura local.

Ronaldo Bianchi

Neste artigo, abordaremos os riscos de processos não desenhados e mal ou não auditados. Os erros, equívocos e desvios são recorrentes em organizações que não aprendem com as mazelas de sua história. Não há fórmula mágica para solucionar problemas de desvio de conduta que não seja a eterna observância inteligente dos processos, resultados e desempenhos. Portanto, sistemas de detecção de sintomas assimétricos devem acionar formas de verificação. Porém, a melhor forma de evitar desvios será contratar talentos que sejam honestos, comprometidos e competentes para todas as funções da organização. Nada fácil, não é?

Vejam como as coisas acontecem, são exemplos reais de desvios na recepção, armazenamento e verificação de estoques.

1. A recepção de matéria-prima de uma empresa envolvia a pesagem de caminhões em balança não eletrônica (não havia balança eletrônica na época). Um dos fornecedores da matéria-prima descobriu que o balanceiro trabalhava sozinho na cabine de balança, e pior, percebeu que sua conduta era negligente (permitia que o motorista e os ajudantes entrassem na cabine). Essa vulnerabilidade permitiu que esse fornecedor aplicasse o “golpe do imã”. Enquanto o balanceiro ajustava a régua da balança para confirmar o peso e imprimir o bilhete de pesagem, um dos ajudantes “aplicava” um “pacote” na cabeça da régua, que continha em sua parte superior, um poderoso imã e na inferior, plaquetas de chumbo. Essa “operação” permitia ao fornecedor, transformar sete em oito toneladas do material que entregava. Esse roubo foi descoberto através de uma denúncia formal. O tio desse fornecedor era seu concorrente. Sabendo da trama e querendo afastá-lo da empresa, o denunciou.

A empresa conseguiu medir o prejuízo causado e, por meio de uma operação policial competente, aprisionou o larápio. Para fugir do processo, quitou o prejuízo presumível da empresa. Essa ocorrência comemorou 30 anos, porém fica o registro de que em todo o processo que envolva recepção de matéria-prima deve estar descrito a forma de recepcionar, pesar e descarregar a carga.

2. A matéria-prima da empresa poderia ser abrigada em um pátio ao ar livre, apesar das intempéries não prejudicavam qualidade do processo de fabricação. Esse fato parecia isento de falhas e economizava o prédio para o seu armazenamento. Ledo engano. Como o pátio se limitava com a rua, um dos funcionários conseguia desviar alguns quilos de matéria prima diariamente durante o terceiro turno (22h00 às 05h00). Os dez quilos diários rendiam 200 quilos/mês ou 2.400/ano. Esse desvio foi descoberto por acaso, quando outro funcionário viu o primo do ladrão carregando o produto do furto num carrinho de pedreiro. Denunciado, foi preso em flagrante. Porém, a empresa nunca descobriu a quantia que lhe foi roubada. Ficou a lição de que cerca não é muro, e o estoque deve ser abrigado em lugar visível, protegido e controlado.

3. Uma cadeia de pequenas lojas não seguiu o princípio da segregação das funções, a gerente mantinha-se distante das verificações de estoque e pagamentos, e a auditoria interna era terceirizada e nunca auditou os 20 maiores fornecedores. O caso é o seguinte: determinada funcionária recolhia mensalmente as informações das vendas em consignação, calculava o montante a pagar de cada fornecedor e enviava as informações ao financeiro para efetuar o pagamento. Acontece que dos 20 maiores fornecedores, cinco deles eram falsos. A referida funcionária conseguira burlar o sistema de controle, introduzindo nomes, dados e estoques falsos. Como conseguiu? Mantendo relações íntimas com o funcionário da empresa de software.

A contrapartida da intimidade foi o destravamento do sistema de checagem dos saldos, estoques e vendas. A fraude só foi descoberta porque a ambiciosa funcionária licenciou-se por motivo de saúde, porém antes que se ausentasse, efetuou a última operação, acreditando que sua substituta não fosse descobrir a trama. O prejuízo da rede de lojas foi de R$ 400 mil durante três anos de desvios e nunca foi recuperado. A ex-funcionária foi demitida por justa causa, julgada e condenada. A empresa de auditoria foi processada, mas conseguiu se eximir da evidente incompetência. Qual o fim das empresas? Por diversos motivos, as duas primeiras empresas não existem mais, uma faliu e a outra fechou. A rede de quatro lojas transformou-se em um único ponto de venda.

Fica a lição de que não há organização sadia sem um mapa de risco, equipe comprometida e sistemas a serem auditados com competência.

Ronaldo Bianchi