Quando uma empresa se propõe a um relacionamento pós venda com seus usuários, a responsabilidade para o êxito começa com a prestação do serviço contratado e termina com a entrega da recompensa prometida. São fatores de sucesso para uma empresa aérea: a percepção por preços justos, condições de entrega na conformidade, atendimento competente e condições higiene satisfatórias.

Vejam o que o fornecedor TAM entregou para mim e minha família nestes últimos quatro momentos.

1)Fui para Blumenal a trabalho ano passado. O aeroporto localiza-se na vizinha Navegantes. Tudo ocorria bem, até a chegada ao “terminal” de Blumenal. As codições eram deploráveis. Ambiente descoberto, o solo composto por pedriscos e as malas forma amontoadas pela “tripulação” do onibus. Os clientes locais e habituais entendem como normais esta condição? As rodinhas das malas cravam no solo e as arrastamos. Imaginei a operação com chuva. O desabrigo a abrigo, a lama. Fiquei perturbado. Consegui terminar meu trabalho antes do prazo. Solicitei à TAM antecipação de vôo, porém cobrou uma multa de duzentos reais, aceitei. No aereoporto de Navegantes fomos informados, após duas horas de atraso, que nosso vôo fora cancelado. Iríamos ser transferidos para Curitiba e às 4 horas da manhã do dia seguinte chegaríamos em SP. Decidi voltar de ônibus. Chegaria antes, sem escalas, dormindo. A TAM não quis cancelar a multa imposta, apesar dos serviços não prestados. Protocolei um documento do cancelamento. Avisei a operadora do cartão para extornar a fatura enviando cópia da documentação. A TAM não aceitou o cancelamento, cobrou a fatura por serviços não realizados. O banco não pagou.

2)Minha esposa e minha filha foram para Orlando, FL, via TAM, em setembro de 2011. O sistema disponibilizou duas cadeira ao fundo do avião na ida e no retorno. Neste viagem elas não comeram na ida e na volta das três opções de refeição, sobrou uma. Comeram.

3) Fui para NY com minha esposa em abril deste ano. Na ida as mesas de apoio estavam muito sujas com respingos de café e as bolsas de revistas repletas de papéis usados. Limpei as mesas e as bolsas. Tanto na ida quanto na volta nossa “opção” do jantar foi lazanha. O frango ou carne acabaram. No retorno todos os banheiros estavam sem água e assim ficaram. Fomos informados pelo comandante depois de vinte minutos da decolagem do evento: ” Lamentamos informar que os encanamentos de água estão com vazamento. Apesar de conhecer o defeito no solo, decolamos. Caso contrário cancelaríamos esta operação. Para atender as condições de higiene serão distribuídos os lencinhos umedecidos. Tenham uma boa viagem.”

4) Há seis meses decidi usar o programa de Fidelidade da TAM. Sou cliente há muitos anos, nunca usara a opção. Levei três horas e dez tentativas de cidades para encontrar um destino ponto a ponto, com sete dias de estadia. A um mês do vôo,nos informaram que seria antecipado o retorno, pois o avião estaria com problemas. Dá para acreditar? Consegui ir para Toronto pela Air Canada. Maravilha o atendimento e a cidade. Não faltou, limpeza, comida, simpatia e água nos banheiros.

A TAm perdeu o seu jeito de voar e atender com dignidade seus clientes. Quando puder, sigo para a concorrência. Só vôo TAM quando no imperativo.

Ronaldo Bianchi

No artigo anterior, tratamos do papel da assessoria de imprensa e, no presente artigo abordaremos a função da publicidade no processo de comunicação.

As organizações informam os seus públicos externos por meio da publicidade e da propaganda. O conteúdo da mensagem dependerá dos objetivos a serem atingidos e, da mesma forma, o veículo a ser utilizado para esse fim. Porém, até chegar à publicação, uma unidade da organização deve se responsabilizar pela ação, cabendo à área de marketing, no caso de médias e grandes organizações. Nas menores, cabe ao setor comercial ou, em empresas ainda menores, a quem interessa a publicidade, o dono da empresa. Como ocorre esse evento? De preferência, a empresa deve contratar uma agência para definir o conteúdo da mensagem, a forma como será transmitida e qual o veículo da publicidade. A chave do processo é alcançar o público-alvo de seu interesse.

Há complexidade para todos os portes de empresa, porém o que a organização deve ter em mente é o resultado. O objetivo básico da publicidade, assim como o da propaganda, é informar: ofertas de mercadorias, promoção de serviços, descrição de seus produtos e assuntos ligados à imagem institucional da organização.
As cautelas que devem ser tomadas na elaboração de uma peça de publicidade são:

. Anúncios Impressos:

. A marca e o logotipo da empresa devem constar sempre da mesma forma.

. A mensagem deve expressar a realidade da proposta, fornecendo aquilo que foi prometido.

. Itens como preço, descrição, endereços ou ressalvas devem estar muito bem colocados no layout da peça publicitária.

. Se houver fotos, elas devem estar bem centralizadas, com boa resolução, permitindo visibilidade e fácil identificação do produto.

. A peça deve expor o diferencial, seja o melhor preço ou a melhor qualidade, enfim, inúmeras alternativas que representem a capacidade de alavancar as vendas ou imagem.

. A correção ortográfica é mandatória, não poderá haver erros relacionados à identificação da empresa e seus dados. Brincadeiras com a linguagem do conteúdo da mensagem deve ser objeto de profunda reflexão. Caso contrário, uma forma errônea irá prejudicar o conceito da marca. É gol contra.

. Quanto aos anúncios para televisão ou internet, as imagens proporcionam novo sentido à forma, porém valem todos os cuidados mencionados para a mídia impressa.

. Anúncios de Rádio – dependendo do assunto, os jingles são insuperáveis.

A publicidade deve sempre estar organizada para um período de tempo, preferencialmente, de forma constante. Nesse sentido, ela alcançará seu objetivo com maior probabilidade de êxito. No processo de publicidade é desaconselhável uma ação singular, única da empresa. As estatísticas indicam que para uma pessoa compreender a ação publicitária, ela deve ser exposta à publicidade pelo menos 138 vezes, o que não é nada fácil. O investimento deve ser proporcional à intenção de conversão dos custos em faturamento, daí, a resultados. Nada fácil!

Ronaldo Bianchi

A prática brasileira de uso de conselho consultivo, administrativo, deliberativo e fiscal é ainda pouco disseminada. Quando existe, é por obrigação legal, seus membros são acionistas ou diretores da própria empresa. A prática do conselheiro independente é exceção. Não há segregação funcional entre executivo e suspensão dos sócios, tudo se mistura.
Quais as vantagens da contribuição de membros independentes?

1. Qualquer empresa precisa de um olhar desvinculado da prática habitual de usos e costumes. A cultura da organização precisa ser questionada para estar atenta às mudanças de mercado, portanto, a contribuição de profissionais independentes poderá ser muito eficaz.

2. A empresa poderá estar em fase de expansão, e trazer um conselheiro com experiência em gestão de desenvolvimento é de fundamental importância, pois encurta a curva de aprendizagem na absorção de novas empresas ou na sua própria expansão.

3. Empresas que por problemas entre sócios poderão perder seu vigor, devido a sua precária comunicação. A participação de conselheiro habilitado na condição de arbitragem poderá ser útil na superação da crise.

4. Empresas em crise de caixa, declínio de produtos, envelhecimento administrativo. A introdução de conselheiros que possam arejar e reestruturar a organização, talvez seja a oportunidade definitiva de sua reabilitação.

5. No caso de empresas em processo de reabilitação judicial, nem se discute. Conselheiros poderão realizar a reformulação exigida pelos credores e reabilitar a organização.

Como os acionistas devem escolher a composição do Conselho?

1. Por equilíbrio societário – para que as forças estejam representadas de forma equânime e simétrica.

2. Por competência – escolher nomes que possam contribuir para o progresso da empresa, excluindo a possibilidade de nepotismo, e critério de escolha por “necessidade” familiar.

3. A escolha por conselheiros independentes deve objetivar o momento vivido pela empresa, prevalecendo critérios como o preenchimento de lacunas quanto ao conhecimento técnico, relacionamento e experiência específica.

4. É obrigatória a algumas empresas, a participação de representante do corpo funcional. Cabe à direção, comunicar a importância do cargo e o estímulo a uma participação cooperativa a toda a empresa.

5. Ouvir os analistas de mercado sobre possíveis nomes que possam agregar confiabilidade, isenção e transparência aos atos decisórios, valorizando a gestão da empresa e aumentando seu valor de mercado.

O fato real: santo de casa faz milagre, mas precisa de ajuda externa.

Ronaldo Bianchi

O formalismo do léxico econômico social distinguiu, em determinado momento, a divisão do trabalho por setores:

. Primeiro Setor – Governo
. Segundo Setor – Mercado
. Terceiro Setor – Sociedade Civil
. Quarto Setor – Crime Organizado

No passado, a visão preponderante estava ligada ao Censo, onde os setores econômicos são: extração, agricultura, indústria, comércio e serviços.

A primeira alternativa é mais abrangente porque inclui a visão econômica praticada na realização do Censo.

Nessa condição, os estudos do terceiro e do quarto setor são importantes para o entendimento da dinâmica social.

Nos Estados Unidos da América, participar de um Conselho de Administração em uma entidade sem fins lucrativos é um dos maiores reconhecimentos sociais almejados. A sociedade americana está baseada em valores cristãos. O enriquecimento se realiza através da ética do trabalho, fato, aliás, muito bem explorado por Max Weber em seu estudo “A ética protestante e o capitalismo”. Cabe ao enriquecido distribuir parte de seu ganho para as causas humanitárias como forma de retribuição de sua sorte. Além de revelar uma conduta diária de resignação, opondo-se a uma conduta pessoal de extravagância. A sociedade americana reconhece a participação de seus membros em Conselhos de organizações não governamentais como algo singular, relevante e meritório. A participação é acompanhada de generosas contribuições em dinheiro, bens e prestação de serviços.

A Lei Americana da Benemerência, de 1917, consolida uma antiga prática americana: a partir desta lei, as doações passaram a ser descontáveis, parcialmente, do imposto de renda a pagar, tanto de empresas quanto de pessoas físicas. A lei é ainda vigente.

O caso dos Conselhos de entidades brasileiras tem a característica diversa, cabendo mais a situação de pertencer, sem a obrigação de doar. Na prática, trata-se de gerir doações de terceiros e do Estado. As leis de incentivo às práticas culturais, esportivas e filantrópicas estão lastreadas na renúncia fiscal e, como consequência, ampliaram a participação do Estado em detrimento da contribuição privada. Hoje, é comum Conselhos serem formados por representantes de empresas, na expectativa de alcançarem doações lastreadas nestas leis. A segunda característica é o formato muito numeroso de governança.

Existem Conselhos com 80 membros, como é o caso do Museu de Arte de São Paulo. A terceira é a condição restritiva, imposta pelos estatutos, à reposição dos membros do Conselho. O sentido natural seria a escolha de membros dentro do agrupamento dos sócios, fato que, em regra, não corresponde à realidade. O Conselho arregimenta novos membros dentro de critérios de afinidades pessoais e/ou sociais, no limite do potencial econômico. A formação do Conselho de organizações sem fins lucrativos necessita de reformulações. Critérios técnicos de escolha de seus membros, sua independência frente à diretoria e redução do número de membros seriam medidas adequadas à adoção de boas práticas ainda incomuns em nossas organizações sem fins lucrativos.

Ronaldo Bianchi

Abordarei o papel do Conselho em três tipos de organização: estatais/públicas, privadas e sem fins lucrativos. Formarão um conjunto de artigos com o objetivo de destacar as peculiaridades de cada quanto a:

1) Forma de comportamento dos dirigentes;
2) Estilo de procedimento para a rede de relacionamento;
3) Acompanhamento de resultados e gestão de recursos.
4) Formação do Conselho.

Iniciarei com as estatais/públicas, obedecendo a lógica setorial: primeiro, segundo e terceiro setor – governo/estado, mercado e sociedade civil, respectivamente.
Há empresas estatais, autarquias e fundações que são sociedades fechadas. O capital é estatal, sem participação de qualquer ente do mercado. As ações ou composição acionária são restritas ao Estado que as criou. Em São Paulo, são exemplos: EMPLASA – Empresa de Planejamento S.A.; IPT – Instituto de Pesquisas Tecnológicas; CPOS – Companhia Paulista de Obras e Serviços, empresas públicas com capital exclusivamente formado pelo tesouro do Estado. Quem nomeia seus conselheiros e diretores é o poder executivo, em particular, a Secretaria vinculada e o governador. O governador nomeia os dirigentes executivos e seus conselheiros por mandato, escolhendo, de uma forma geral, pessoas vinculadas ao governo, ocupantes de outros cargos públicos, antigos dirigentes e algumas autoridades do setor em tela.

A “descoberta” da governança corporativa nesse tipo de organização é recente. Geralmente, o Conselho era uma forma de completar a remuneração do dirigente de órgãos do executivo como chefes de gabinete, secretários adjuntos, secretários e outros dirigentes de organizações públicas. A nova legislação compromete o conselheiro quanto aos atos praticados pela organização. Oque era mera formalidade, começou a se reverter para compromisso solidário. Hoje, é comum o Conselho exigir dos executivos, uma apresentação profunda das condições estruturais e funcionais desse tipo de organização como: balanços mensais, mapas de risco, relatórios de desempenho, acompanhamento das lides jurídicas, exigências emanadas pelos órgãos fiscalizadores como Tribunal de Contas do estado e Corregedoria da Secretaria da Fazenda.

O aparelho fiscalizador do Estado passou a ser muito mais ativo a partir de 2006, quando foram criadas várias forças tarefa que culminaram com a formação de equipes permanentes de fiscalização. Diga-se que, a princípio, aquém da qualidade exigida pela função, e muito preocupadas com a formalidade dos atos. Creio que levarão anos até entenderem que a vigilância dos resultados acompanham “pari passu” a obediência ao campo legal (o conjunto de leis e normas) que regulamentam a organização.

As empresas estatais ainda carecem de um projeto de intenso relacionamento intragoverno e sociedade. Elas prestam pouca atenção às funções de responsabilidade social, ocupando muito do seu tempo no atendimento aos órgãos regulatórios e fiscalizadores. Caberia ao próprio poder público, criar modelos voltados ao melhor desempenho. Em sua rede de relacionamento, ainda há uma atenção exagerada no atendimento aos interesses da Secretaria vinculada. Pouco se concretiza na divulgação e no uso dos produtos que a organização gera para a sociedade e outros órgãos públicos.

Creio que um organismo do planejamento deveria se responsabilizar pela articulação das estatais e seus produtos. Vejo essa possibilidade com otimismo, pois a governança corporativa assinala essa direção.

Ronaldo Bianchi

As empresas públicas de capital aberto – S. A. – tem seu Conselho apontado por seus acionistas e em todos os casos há uma representação dos funcionários. Hoje, é uma obrigação legal.
De forma diversa das empresas públicas de capital fechado, o Conselho sofre influência dos acionistas minoritários, dado que parte de seu capital é pulverizado via Bolsa de Valores.

Os exemplos federais de empresas abertas mais importantes são: Petrobras, Eletrobrás e Banco do Brasil. Há casos de empresas estaduais de capital aberto como a Sabesp, no caso paulista. A escolha de seus conselheiros ainda é uma equação política e não técnica. A maioria das escolhas recai em nomes de confiança do governo ao qual está relacionada.

A figura do conselheiro independente ainda não é uma realidade. Dessa forma, a busca por um desempenho diferenciado, pela competência no mercado em empresa pública S. A. aberta, ainda não acontece. A sua estrutura de governança não se aprofunda na prospecção de alternativas para o desempenho econômico e financeiro, obedecendo às linhas do governo empossado no aparelho de Estado. Portanto, componentes políticos inibem ou desvirtuam sua função de empresa, fato visível na Petrobras, onde por diversas vezes, os jornais noticiam o atraso na majoração de preços ao consumidor para influenciar os índices inflacionários. Essa intromissão derruba o valor da empresa, a sua política de preços e a sua lucratividade não ficam transparentes. Quando a empresa pública torna-se uma operação de manobra de governo, a imagem fica comprometida. Não critico o fato de a estrutura do capital ser pública, mas a interferência do governo em sua política de gestão de recursos.

Essas operações deveriam obedecer a um conselho com maior independência, blindado da interferência do poder executivo ou sua vitimização pelo poder legislativo. Quem sofre com a má gestão da empresa pública S. A.? São os seus acionistas minoritários como toda a nação, quando o desempenho não ocorre em sua plenitude e é a própria empresa que perde recursos para seu progresso. Portanto, o mercado sabe quando a empresa está abaixo de sua potencialidade. O valor das ações refletem condições especulativas devido à fraca expectativa de reconhecer potencialidades estruturais de seu desempenho.

Talvez, algum dia, possamos ver algo diferente do que existe hoje.

Ronaldo Bianchi

Cada área de atividade econômica é composta por oportunidades e ameaças.

O sistema capitalista atual baseia-se em duas vertentes verticais:
a) inovação
b) marketing.

A inovação gera a oportunidade para as organizações adquirirem competência no sentido de capturar, reter e ampliar seus ganhos. Cria na mente dos consumidores necessidades até então ausentes, formatando novos produtos e serviços. Quase sempre no sentido de facilitar nossa vida.

Por exemplo: a descoberta de novos medicamentos e vacinas para combate de causas e efeitos de doenças crônicas e endêmicas.

A proposta das organizações, ligadas a área fármaco é criar produtos que eliminem ou atenuem as doenças da humanidade, da fauna e flora cultivada por nós, para a nossa sobrevivência.
Portanto, a empresa que alcança uma inovação diferenciada, quanto a correção das disfunções de nossa saúde poderá ganhar recursos e se bem administrada prolongar a sua existência.

Cabe neste instante perguntar: se este for o diferencial para o sucesso, qual proteção que o sistema oferece para que este ganho se realize? A Patente válida para o mundo científico, eletrônico, metalúrgico, fármaco, químico e os demais ligados a produção material. Os processos podem e devem ser patenteados quando apresentarem caráter inovador, relevante e representem ganhos para as organizações que investiram em suas inovações.

Quando as características pertencerem ao mundo criativo: da comunicação, das artes, o processo é protegido pelo direito autoral. Assim, artistas, compositores, arquitetos, designers, escritores, publicitários e construtores de softwares possuam esse abrigo. Portanto, todos os protagonistas da criação e as empresas a eles vinculadas podem usufruir de seus produtos garantindo ganhos e recursos.

Portanto, a cautela quanto ao registro de invenções e criações devem ser procedimentos obrigatórios para resultar em margens e lucros.

Toda esta máquina da criação não poderá ter eficácia sem a segunda vertente: o marketing.
Esta atividade explicita aos consumidores e a sociedade o valor das invenções, criações e inovações que nossa economia produz. É o marketing que torna realidade e configura a imagem perceptiva para a sua compreensão e discernimento.

Portanto, os riscos que devemos analisar são intrínsecas quanto a da proposta e seu processo comunicativo. As organizações de sucesso tomam precauções nas duas pontas. Ser incauto em uma delas poderá por a perder todo o esforço empreendido por organizações e pessoas quanto a inovação e divulgação.

Ronaldo Bianchi

Há dois riscos importantes para as organizações ligadas ao desenvolvimento e gestão.

Desenvolvimento

Crescer menos que a concorrência é negligência, fator letal para organizações. Perdem a relevância junto a acionistas, clientes e fornecedores. A ausência de crescimento são traços visíveis de decadência. Este alerta vale para qualquer organização, com ou sem fins lucrativos e organizações governamentais.

Explico: Paralisar o crescimento reflete em menos disponibilidade de caixa para: pesquisa, propaganda, desenvolvimento de mercados novos, investimentos em novas áreas de conhecimento, máquinas, dispositivos e aumento de produtividade.

Gestão

Se no passado, possuir elementos como capital financeiro e capacidade tecnológica eram fatores decisivos para o sucesso organizacional, hoje além destes, acrescentamos:

1. Captura, desenvolvimento e situação dos talentos de recursos humanos. Creio que no fundo sempre foi o fator mais decisivo para o sucesso organizacional. Porém, sua relevância se tornou mais evidente, a partir do momento em que os fatores “hardware” tornam-se comodities. Máquinas, equipamentos e seus acessórios passaram a estar disponíveis nos quatro quadrantes mundiais. A sua aquisição facilitada seja pelo prazo, financiamento e assistência de implantação e manutenção. Atualmente o que decide são recursos humanos criativos, comprometidos e que produzem resultados.

2. Para complementar: negligenciar processos. A organização de sucesso privilegia o conhecimento do seu processo. Esta operação de permanente negligência e reposicionamento garante vitalidade e inibe a acomodação. Por meio de processos, garantimos padronização, observamos possíveis inconsistências na realização de produtos e serviços. Aprimoramos a realização de redução de custos e aumento de resultados.

Portanto, crescer é bom.

Ronaldo Bianchi

As organizações sem fins lucrativos tem sido alvo de críticas nos últimos tempos. Sobre algumas delas, paira a suspeita de exercício do papel de “laranjas” em esquemas de transferência de recursos governamentais. Como ocorrem? Autoridades dos poderes executivos liberam recursos orçamentários para organizações com algum vínculo junto a parlamentares ou ocupantes de cargos do executivo. O orçamento nacional é a fonte das receitas e o destino das despesas. Parte das receitas é renunciada pela união, a favor de programas para o desenvolvimento econômico, social, cultural e científico.

Em anos recentes (2008-2010), o total desse procedimento aumentou, passando de R$ 120 bilhões para R$ 130 bilhões. A fatia expressiva está ligada ao eixo econômico-científico.
Todo montante, depois de distribuído e empregado pelas organizações, é conferido por meio de sistemas de prestação de contas e modulado conforme a finalidade.

A segunda forma de distribuição de recursos públicos ocorre por meio de convênios e contratos realizados pelo poder executivo (ministérios), podendo ser ordenada por parlamentares e bancadas estaduais na esfera do Congresso Nacional. Da mesma forma que a renúncia, as organizações beneficiadas devem aprovar suas pretensões para o uso dos recursos, obedecer a editais e condições de contratos e convênios, e fornecer as informações cadastrais solicitadas para fazer jus aos recursos.

Até agora, vimos um cenário do que deveria ser. Porém, nem tudo o que se vê é uma tranquila sequência de procedimentos. Quais são os riscos dessas organizações e de quem libera os seus recursos? Os recursos são liberados a partir de um modelo físico e financeiro cronologicamente demonstrado e aprovado por uma comissão ministerial. A liberação só ocorrerá após trâmite nas áreas jurídica, administrativa e financeira do ministério. A partir da liberação, as organizações passam a correr riscos:

1. Não cumprir o estabelecido no objeto do contrato de liberação.

2. Desobedecer a planilhas aprovadas, gastando mais em alguns itens do que em outros e ultrapassando o percentual acordado.

3. Comprando ativos para a organização quando o recurso é dedicado ao custeio.

4. Relaciona pagamentos lastreados em documentos inválidos, como por exemplo, notas fiscais expedidas por empresas cujo objeto social e estatutário está ausente ou em desacordo com o serviço ou produto comprado.

5. Não cumpre a obrigação do processo de compra, exigido pelo convênio ou contrato. O governo obriga que compras em convênio sigam a Lei 8666, que regulamenta compras de produtos e serviços.

As desobediências a esses cinco itens podem levar as ONGs a serem impedidas de participar de outros certames, seus diretores e conselheiros podem responder com seus bens e recursos pelo prejuízo ou desobediência causados ao erário.

Caso a apuração conclua que ocorreu culpa ou dolo, o processo administrativo transforma-se em sindicância. Nesse caso, há várias consequências ao(s) dirigente(s), conforme a gravidade, podendo:

a) Ser advertido.

b) Ser suspenso.

c) Ser demitido a bem do serviço público se funcionário de carreira. No caso de cargo de confiança, apenas demitido.

d) Responder a uma ação civil pública que poderá levá-lo a ressarcir o dano ao erário público. Nada fácil para quem opte pelo mau desempenho ou vacile na formalidade dos atos.

Quais são os riscos de quem libera recursos para entidades sem fins lucrativos? Quando:
a) Há suspeitas – aparentam irregularidades, não são visíveis, porém, já foram mencionadas pela imprensa.

b) O cadastramento encontra-se incompleto nos registros dos ministérios.

c) Encontra-se com pendências como: esclarecimentos, prestação de contas, inadimplentes junto a outros órgãos governamentais.

O primeiro passo de qualquer indício será a abertura de uma investigação, denominada apuração preliminar e, caso confirme-se a inocência, o processo é arquivado.

Ronaldo Bianchi

Há dois fatores que se confundem no meio organizacional: risco e oportunidade. Já ouvimos falar diversas vezes que onde há risco, há oportunidade. Até chegamos a acreditar que quanto maior o risco, maior será a probabilidade de ganhos.

Parto do princípio de que essas considerações sejam precipitadas e descuidadas de cautela. Quando as margens de lucro das organizações se retraem das áreas produtivas (geração de fogões, carne processada) ou comerciais (atacado ou sede varejista), suas áreas financeiras iniciam uma conversão operacional sobre a estratégia da empresa. Passam a “vender” a idéia à diretoria e conselheiros, de que a saída para a crise seria aplicar no mercado futuro (dólar, euro, commodities), as reservas financeiras, a sobra de caixa e até mesmo a capacidade de endividamento para realizar essas operações. A probabilidade de essas operações acabarem mal é maior do que a de terminarem bem.

Sou a favor da posição conservadora: a gestão de resultados deve ser foco organizacional. Se a organização encontra-se com suas margens operacionais comprometidas, há evidência de descuido da direção. Transformar os fundos, reservas e capacidade de endividamento em um objeto de apostas, indica e reforça a inconsistência da efetividade dos gestores. O estudo das causas da geração de maus resultados deveria preceder qualquer outra alternativa. Quem sabe, realmente, o que se passa nas entranhas da empresa?

O que ocasionou a drenagem de rendimento? Em primeiro lugar, qualquer que seja a dimensão da empresa, cabe uma avaliação constante (mensal) de seu desempenho, no sentido de alertar possíveis falhas do reconhecimento de uma crise latente ou um cenário futuro adverso. A avaliação dos controles internos que determina a saúde das finanças empresariais seria o primeiro ponto a ser estudado. Todos os recebíveis estão dentro da média da empresa? A cessão de crédito a clientes está obedecendo as regras estabelecidas? A reserva de contingência está no nível estipulado? Está aplicada em propostas seguras (CDB, Tesouro Nacional)? Como estão os níveis de estoque iniciais, intermediários e finais dos produtos dentro da linha de produção? Estão em equilíbrio proporcional ao giro de vendas?

Se não bastassem essas questões, cabe aos responsáveis executivos definirem o ponto de alavancagem financeira, que define-se como aquele que a geração positiva de caixa e/ou reduz os seus riscos. A cobertura de caixa define-se como o produto da divisão, tendo como numerador, a sobra gerada de caixa sobre a somatória do principal de uma dívida agregados os juros correspondentes.

Dessa forma, a alavancagem máxima define-se como a composição entre capital próprio e de terceiros que maximiza o valor da organização no limite, daquele ponto acima, o custo de capital não retorna ao acionista ou para o pagamento do débito ao credor.

Como evitar esses riscos financeiros? Por meio do mapeamento dos processos e a sua constante auditagem. Abordaremos outros riscos e como evitá-los no próximo artigo.

Ronaldo Bianchi