Desde 2008, dois representativos grupos de empresas disputam a melhor forma de atender o mercado brasileiro de calçados esportivos. De um lado estão os fabricantes brasileiros, verticalizados a favor de sobretaxas, da importação de partes ou do todo dos calçados, em particular os oriundos da China. De outro lado há, também, os fabricantes brasileiros de marcas internacionais que importam as partes e montam os calçados aqui. Dentro dessa guerra, ocorreram várias batalhas. Em 2008, o governo brasileiro implantou uma sobretaxa por par de calçados importados da China. A partir de 2009, a sobretaxa alcançou as partes importadas de qualquer outro país (solado em sua essência). Pelo acordo, as sobretaxas seriam reduzidas, paulatinamente, até serem zeradas em 2012.

O cenário parecia definido, porém os ânimos tornaram-se acirrados desde o ano passado, quando importadores ainda esperavam derrubar essa sobretaxa através de recurso. Não obtendo êxito, resolveram se agrupar e pleitear legitimamente o fim da sobretaxa antes de 2012 ou, no mínimo, evitar uma nova determinação do governo que a protelasse. As disputas estavam na arena da legitimidade até a última semana, quando o líder dos “nacionalistas” (aqueles a favor da sobretaxa), Sr. Milton Cardoso, presidente da Associação Brasileira dos Fabricantes de Calçados e da Vulcabrás, no intento de demonstrar ao governo que havia uma triangulação comercial espúria em curso: produtos sairiam da China com papéis de exportação do Vietnã, em direção aos portos brasileiros. Para “provar” sua tese, partiu para o crime: forjou, sim, forjou guias de importação de mercadorias do Vietnã, em nome de fornecedores inexistentes dentro do sistema brasileiro de importação. Para seu “azar”, a simulação foi detectada e sua ação considerada criminosa pelo governo. Dá a impressão de que ele não conseguiria provar sua tese dentro da legitimidade, só por meio de uma fraude que revelaria outra fraude.

O Sr. Milton Cardoso, executivo da Vulcabrás (propriedade do Sr. Pedro Grendene), deve estar com seus dias contados na dupla presidência do grupo empresarial e da Associação, e poderá ser processado pelo Ministério Público Federal por fraude a um sistema de governo. O que essa ação nos ensina?

1. A justiça deve se realizar dentro dos parâmetros legais, e nunca realizada pelas próprias mãos, muito menos através de uma ação criminosa.

2. A sua atitude feriu a ética de conduta de um dirigente empresarial, quando atribuiu a si próprio uma ação ilegal para provar a legitimidade de seus propósitos.

3. É bom lembrar que do lado dos importadores existem, também, as indústrias nacionais, que oferecem empregos, recolhem impostos e cumprem todos os requisitos legais pertinentes às suas atividades. Por essas e por outras, elas não podem ser acusadas de fraudadoras, como quis provar o Sr. Cardoso.

No final das contas, por sua incontinência, fica a percepção de que sua ação visava à protelação ou ao aumento da sobretaxa por tempo indefinido, no sentido de transformar a Vulcabrás na principal empresa beneficiária dessa sistemática. Pobre Vulcabrás, com uma tão bela história, ficou em maus lençóis.

Se há governança corporativa na Vulcabrás, é hora de aparecer e colocar um fim nessa situação que prejudicou a indústria nacional. Oque está em jogo não é saber qual dos lados tem razão, mas sim o fato de que nesse país, todos precisam obedecer às determinações do Estado. Não será fraudando sistemas, editais, concorrências públicas, que faremos do Brasil uma nação próspera e livre.
Vimos, mais uma vez, que a esperteza come o dono.

Leiam sobre esse assunto nos jornais Folha de São Paulo (22/07/11) e O Estado de São Paulo (23/07/11).

Ronaldo Bianchi

Estamos assistindo uma disputa societária entre os maiores grupos empresariais do varejo brasileiro em busca de sua hegemonia. De um lado está o Pão de Açúcar que deseja trocar de sócio francês, passando a ser sócio do Carrefour no Brasil, em lugar do seu atual sócio francês Casino. Essa troca beneficiará o Pão de Açúcar, formando-se uma hegemonia no sudeste com quase 70% de participação. Quanto ao Casino, voltará para a França com o rabo entre as pernas (se sobrar alguma). Agora, se ganhar, a onça francesa beberá água do Pão de Açúcar. A operação é favorável ao Carrefour, que vive dias difíceis. Quais são as condições decisivas para o sucesso? Quem, realmente, sairá ganhando? Quem perderá com a união entre Pão de Açúcar e Carrefour?

As condições decisivas baseiam-se em como o Pão de Açúcar e o Casino tratarão:

a) O distrato, amigável ou não, das operações e participações. Caso haja uma disputa jurídica nos tribunais, ambos perderão. A vitória jurídica levará anos para ser resolvida e o contencioso enfraquecerá a organização. Dispersarão as forças do crescimento, caminhando para uma paralisia organizacional.

b) A conduta dessa transição deveria ser conduzida por uma nova diretoria e conselho mais próximos do mercado e eqüidistantes dos atuais sócios.

c) Caso nada se altere: desatenção e vácuo operacional causarão desarranjos organizacionais, enfraquecendo resultados e reduzindo o valor da organização.
A aplicação de cuidados com a organização deve focar resultados positivos. Os litigantes deveriam tratar a organização como o filho num processo de divórcio. No contexto: quem ama preserva.

As lideranças do grupo e os sócios deveriam, nesse instante, acelerar seus entendimentos fora da cena dos meios de comunicação. Nenhum deles ganhará. Creio que os atuais atores perderam credibilidade. São vistos como oportunistas:

a) Não ficou bem para o Pão de Açúcar sair à frente para romper um contrato que no futuro lhe seria desfavorável, tendo aceito as condições a priori.

b) Tampouco lhe caiu bem recorrer ao BNDES, banco oficial brasileiro para o desenvolvimento econômico e social. Por quê? Aquele banco está voltado às ações para criar valor ao país, e não para servir a um “takeover” societário sem resultado relevante para a população brasileira. Nesse caso, teria sido conveniente recorrer a um pool de bancos privados.

c) Pareceu falta de consideração e oportunismo quando nenhum dos litigantes garantiu um padrão ético e justo de comportamento ao mercado de ações, aos colaboradores, fornecedores e clientes.

Caso não ocorra a união entre Pão de Açúcar e Carrefour, os acionistas herdarão uma empresa a ser revitalizada. Do lado do Pão de Açúcar, as relações internas estarão negativamente abaladas. Enquanto que do lado do Carrefour, a situação estará inalterada, apesar de um histórico recente de maus desempenhos mal explicados. Cabe aqui refletir se suas operações no Brasil não mudariam para mãos americanas.

Todos os especialistas de varejo são unânimes em afirmar que os clientes e fornecedores serão os prejudicados. Ganhariam os acionistas do Pão de Açúcar e do Carrefour brasileiro. Fica a dúvida sobre o destino dos colaboradores das duas empresas.

A liderança do Sr. Abílio Diniz é reconhecida como determinada a alcançar resultados. Porém, essa atitude agressiva o coloca em xeque.

O governo brasileiro, a priori, apoiou o Pão de Açúcar a favor do distrato com o Casino e a sua união com o Carrefour. Qual o motivo? Aparentemente, pelo fato do crescimento constante da empresa americana Walmart no Brasil. Porém, pressionado pelas forças conjuntas da opinião pública e da imprensa, recuou e enxergou que o BNDES não poderia financiar uma operação de transferência patrimonial sem geração de riqueza.

Uma liderança de sucesso deveria, a princípio, afinar seus instrumentos de comunicação antes do início de operações de descarte como essa. O Pão de Açúcar acreditou no governo, na avaliação favorável da imprensa e dos analistas de mercado. Seria um bom presente de Papai Noel, porém o que ganhou foi um futuro incerto.

Qual a receita para melhorar essa situação? 

1. O Pão de Açúcar deveria reverter a sua imagem de oportunista.
2. O Casino deveria rever sua intransigência estratégica e repensar sua relação.
3. O Carrefour deveria mostrar que é uma empresa renovada, com resultados positivos e uma consolidada mudança de imagem de governança corporativa.

Quem ganhará? Quem ganhará espaço é o Walmart, sem brigas internas, com infinito fôlego financeiro, poderá comprar todos os espaços disponíveis, atuais e futuros. Erros de avaliação ocorrem, mas a guerra pela hegemonia do mercado varejista brasileiro não acabou e será difícil.

Estamos assistindo um exemplo de quando a esperteza come o dono.

Ronaldo Bianchi

A liderança contemporânea nas organizações de sucesso apresenta características que unem conhecimento técnico com perfil obsessivo, para a captura de oportunidadeA liderança de sucesso está preferencialmente atrelada a uma área econômica em expansão. Em segundo lugar, a liderança exitosa só será reconhecida quando o líder se retirar. O sucesso se consolida como história, ao término da função de liderança. Enquanto houver desenvolvimento, a liderança poderá ser questionada por atos, palavras e exemplos. Disso podemos nos acercar de cautela quando elegermos um líder como exemplo, pois ele assim o será até prova contrária. Portanto, o legado é fator decisivo para o seu reconhecimento.

A história das empresas familiares está repleta de líderes que exerceram seus papéis de forma exemplar durante seus mandatos, porém não conseguiram fazer sua sucessão. Quais são os fatores dessas circunstâncias?

1. A tendência do empresário de sucesso de ampliar sua auto-imagem. Essa acabará por distorcer sua capacidade de avaliação do momento certo para preparar sua sucessão ou retirar-se de cena.

2. O empresário acredita que suas atitudes poderão quase sempre reverter uma situação adversa sem auxílio externo. Excesso de auto-confiança que o sucesso confere.

3. O líder tem certeza de que poderá apontar o seu sucessor sem o auxílio de especialistas, bastando observar o comportamento dos candidatos ao seu entorno. A falta de distanciamento emocional para evitar enganos é um dos fatores que levam as empresas familiares ao fracasso.

4. O apego a circunstâncias de comando iludem o empresário de suas limitações físicas e emocionais, acentuadas pelo envelhecimento.

5. A certeza de sua perenidade anula sua capacidade de preparar a sucessão.

6. A morte prematura do líder.

Vamos aos exemplos verdadeiros, apresentados, porém, sem mencionar nomes:

a) Morte prematuraempresa líder do ramo metalúrgico de país sul americano. A empresa conseguiu sobreviver à primeira sucessão, o eleito presidia a empresa de forma carismática e dentro do padrão paternalista típico da cultura local. Em seus primeiros anos de comando, a empresa expandiu seus resultados expressivamente, transcendeu sua atuação nacional, atingindo importante posicionamento continental. Após dez anos, um câncer pôs fim à carreira desse líder. Conheci a empresa cinco anos depois de sua morte, quando ainda possuía expressivo posicionamento nacional, mas perdera sua capacidade de articulação internacional.

b) O apego às circunstâncias de comando empresário brasileiro da área de calçados construiu com seus sócios, um império nesse setor. Localizado em região de forte cultura tradicionalista, centralizava a administração. O sucesso que o acompanhou por 35 anos, era embalado no reconhecimento público local e nacional. A conquista de prêmios, riqueza e convívio com políticos locais, aliado ao peso econômico de sua empresa, o levou a crer que nada e nem ninguém, o sucederia com as mesmas qualidades. Mais uma vez, a vida colocou o empresário em sua circunstância de ser humano – atingido por um câncer, morreu alguns anos depois. O empresário viu como alternativa, a venda da empresa, mas não a realizou motivado pela esperança de sua recuperação e o prazer de exercer o papel decisório constante. Chegou, por um período curto de tempo, a aceitar um superintendente que iria sucedê-lo, profissional que atuava no grupo há oito anos, fora do círculo familiar, vindo de outra região do país. Ele não conseguiu passar o bastão, morrendo no comando. Anos mais tarde, a empresa foi vendida por 50% de seu valor de mercado em relação à época da descoberta da doença. Nenhum familiar ou sócio conseguiu sentar na cadeira de comando. A partir de sua morte até a venda da empresa para outro grupo empresarial da mesma região, a empresa fora comandada por um executivo pinçado do mundo político.

c) A sucessão não planejada um grupo econômico de expressiva participação nacional em diversas áreas de produtos de consumo passou pela primeira sucessão. O eleito não conseguiu a hegemonia necessária que assegurasse o crescimento e a acomodação dos parentes fora das empresas do grupo. Essa situação indefinida proporcionou ao longo de seus 30 anos de comando, a decadência paulatina nos primeiros 20 anos, acelerando-se nos últimos 10 anos. Quando ocorreu a segunda sucessão e a terceira geração assumiu o comando, o grupo encontrava-se completamente debilitado, desmanchando-se no decorrer de alguns anos e acabando em pó.

O que podemos aprender com esses exemplos?

1. A empresa é um ente frágil quando desprovida de governança corporativa, não importando seu tamanho, setor de atividade ou sua força de liderança.

2. Toda empresa familiar deve preparar-se para a ausência do seu líder, independentemente da vontade dele, pois o infortúnio é uma possibilidade..

3. Cabe ao líder, preparar a sucessão que comporta a venda de seu empreendimento ainda em vida, no limite, caso não encontre forma de sucessão plausível.

4. Cabe ao empresário, se lúcido, despretensioso e preocupado com o futuro dos seus e de sua obra, estruturar uma governança alternativa, no caso de vir a faltar.

Quais as premissas básicas para um processo de liderança de reconhecido êxito em sua sucessão?

1. Preparar seus filhos, sobrinhos e netos dentro de uma perspectiva que ultrapasse o negócio. Prepará-los para a vida, eleger a educação formal e o autoconhecimento como prioridades.

2. Definir qual o seu momento de retirada do processo decisório central e posteriormente da empresa.

3. Criar processos para si e para os herdeiros, para que possam encontrar referências, auto-realização e transformação da felicidade como principal item de sucesso fora da esfera da empresa.

Ronaldo Bianchi

Avaliando os percursos empresariais, podemos garantir que há sucesso onde um dirigente com características de líder visionário, em algum momento, colocou sua organização nos trilhos da ascensão. Lembramos alguns relatos dessa afirmativa. No plano internacional podemos citar:

1. Alfred Sloan Junior – dirigiu por quase 40 anos o que hoje conhecemos como a General Motors – GM. A partir de 1919, Sloan definiu sua estratégia vencedora: reunir diversas marcas e empresas automobilísticas americanas  embaixo de um mesmo “guarda-chuva”. Dessa forma, Buick, Chevrolet, Cadilac, Studbacker entre outras marcas, foram sendo agregadas à General Motors. Esse movimento proporcionou redução de custos de governança, maior poder de compra junto aos fornecedores e o principal: atender a segmentação de mercado. Com esse movimento, a GM conseguiu atender, por meio de suas diversas marcas, todos os públicos: aqueles que buscavam qualidade, exclusividade, onde o preço era fator secundário, e outros, onde a opção do menor preço era o fator determinante.

Sloan conquistou o panteão dos grandes líderes empresariais, pois reuniu um conjunto talentoso:

a) Acuidade na visão de mercado.

b) Expressiva capacidade de agregar interesses, atraindo os concorrentes para serem sócios.

c) Objetividade de propósito – tornar a GM, a maior empresa de automóveis e utilitários do mundo.

d) Liderança baseada no exemplo pessoal, pela qual os colaboradores passaram a respeitar e reproduzir.

Conta Drucker: Alfred reunia alguns de seus colaboradores, ouvia relatos, propostas e alternativas. Não apontava nada naquele momento. Prestava atenção: olho no olho. As instruções eram emitidas a posteriori. Ao sair das reuniões, Sloan seguia para seu gabinete e construía, por escrito, as ações que deveriam ser colocadas em prática por cada um dos participantes – sua atuação foi exitosa. Era seu jeito, deu certo até o final de sua gestão. A GM tornou-se a maior empresa automobilística do mundo.

2. No Brasil, no mesmo período, surgiu o maior grupo empresarial do século XX: Indústrias Reunidas Francisco Matarazzo – o Conde. A partir de sua liderança, o italiano (napolitano) construiu o que seria o maior grupo empresarial industrial brasileiro durante 2/3 do século XX. A estratégia era baseada no atendimento de produtos industrializados para o consumo de uma população que se urbanizava celeremente. O império Matarazzo compreendia a área têxtil, de alimentos e de construção civil.

O líder do processo soube concentrar os esforços e recursos da organização, de forma a substituir a importação desses bens, multiplicando seu patrimônio milhares de vezes. As Indústrias Reunidas Matarazzo infelizmente não escapou da sina da má sucessão familiar. As brigas entre herdeiros foram solucionadas por aquisição das partes beligerantes, consumindo os recursos necessários à expansão. A má gestão dos herdeiros e de seus colaboradores foi mais um fator que levou esse expressivo grupo organizacional ao fracasso, a partir dos anos 70 no século passado.

O que podemos aprender com esses dois relatos?

1.A visão dos dois empresários para agregar fatores no sentido de atender o consumo de massa, gerada pela concentração urbana, foi determinante.

2. As estratégias industriais diferentes podem ser exitosas:

a) No caso da GM, uma concentradora de operações e focada num segmento, o automobilístico.

b) No outro, atendendo o mercado em diversos segmentos, também, foi um sucesso.

Quais foram as condições para que uma continuasse sua função, enquanto a outra deixasse de existir?

1. Podemos afirmar que foi a alteração do estilo de liderança do empreendedor inicial. A ineficácia dos sucessores, no caso de Francisco Matarazzo, proporcionou o fracasso. Enquanto que na General Motors, o sucessor foi pinçado pelo seu perfil profissional e não pela linha sucessória hereditária.

2. A multiplicidade de áreas de atuação foi mal dirigida no caso Matarazzo. Enquanto a unicidade de foco da GM garantiu a concentração de propósito: fazer automóveis, seleção de talentos e sucessivos dirigentes.

3. Os ventos da sorte bafejaram as organizações e a sua inserção no mercado onde atuaram, atendendo o cerne da demanda desse mercado. Não bastaram as qualificações essenciais do líder como: a) visão; b) exemplo; c) estilo; d) conhecimento técnico da área que atua; e) competência para enxergar talentos e retê-los; f) explorar alternativas sem a síndrome de autopunição; g) reconhecer suas limitações e agregar quem pudesse suplantá-las.

Nos exemplos que demos, tanto Sloan Jr. quanto Matarazzo, atuaram em atividades com demanda crescente, no momento oportuno e em áreas inovadoras. A recompensa positiva ascende e mantém a chama do sucesso até novos setores se sobressaírem, novas lideranças surgirem, à parte ou quando novos ciclos de formação de demandas forem se estabelecendo. Os novos líderes deste novo conjunto serão objeto do próximo artigo.

Ronaldo Bianchi

Há aspectos decisivos para o sucesso, a mediocridade ou o fracasso das organizações. Podemos elencar os seguintes:

1. O meio ambiente de empresas que atuam no mesmo mercado. Se for o caso de estarem na raia de produtos demandados e com pouca concorrência, essas empresas poderão contar com o sucesso. Caso contrário, existirão muitos obstáculos a vencer.

2. As condições tecnológicas do mercado, ou seja, onde está a ponta tecnológica e como alcançá-la. Não importa nesse momento o tipo de tecnologia (da informação, mecânica, operacional), o importante é a empresa possuir tecnologia adequada para o sucesso em determinado momento e período de tempo.

3. O quadro macro econômico do país ou da região de atuação. Sendo mais específico, caso uma empresa seja produtora local, onde no país as condições de importação são muito mais favoráveis à produção nacional: a empresa estará em sérias dificuldades se outros fatores não compensarem essa desvantagem relativa.

4. A qualidade do quadro funcional é outro aspecto determinante. Caso haja alto comprometimento consorciado com alta qualificação, a empresa possui maiores chances de sucesso.

5. Se a empresa é uma concessionária pública, suas condições poderão ser auspiciosas, caso o governo em exercício entenda que essa forma de operação é mais conveniente do que a atuação direta do Estado. O caso inverso é o pior possível, podendo no limiar da situação, acontecer a devolução da concessão, a falência ou a estatização das operações.

6. A liderança das organizações é o fator preponderante para que a empresa possa alcançar o sucesso (nunca eterno) ou ficar menos depauperada no entrelaçamento de todos os outros aspectos anteriormente citados.

Muito se debate se o líder nasce líder ou pode ser formado. No meu entender, ocorrem os dois fatores simultaneamente. Não há liderança que nasce feita. Ela deverá ser lapidada no decorrer de anos, seja por meio do treinamento através do modelo: tentativa e erro, ou seja, por uma proposta de formação e informação mais acadêmica.

Há pessoas que nascem propensas à inteligência de arregimentar e serem propositivas em suas experiências. Porém, será que na relação familiar, no contexto de estímulo motivacional do meio escolar, nas relações sociais e emocionais, a propensão a uma ou outra característica propiciará a pessoa a ser líder?

É muito comum estereotipar o líder como: um cara durão, uma pessoa de visão, um ouvidor, um sujeito implacável com os fracassados, um revelador de talentos, uma pessoa inteligentíssima. Enfim, não faltam adjetivos para romancear a figura de um líder.

A história empresarial nos revela que o conceito de liderança de sucesso é alcançado quando o líder já exerceu seu papel. Conta-se a história dos vencedores, a posteriori, circunstanciada em um prazo de tempo: contemporâneo ou do passado. Hoje, um empresário em plena formação que se revela um sucesso poderá amanhã acabar em fracasso. Há exemplos aos montes: a imprensa econômica que acompanha os empresários, carreiras de executivos, aponta os vencedores em dado momento, endossando os seus atributos que, muitas vezes, estão lastreados na competência de um grupo de colaboradores que o acompanham. Esses sendo anônimos e continuarão anônimos. O culto à personalidade ainda é uma característica pouco madura para avaliar as condições de sucesso das empresas. Porém, ao mesmo tempo, se não fossem essas personalidades que transferem ao corpo de colaboradores, confiança, zelo e audácia, o sucesso não aconteceria.

No próximo artigo, vamos aprofundar um pouco mais esse fenômeno: a liderança em seu desenvolvimento, suas limitações e caráter.

Ronaldo Bianchi

O exercício do diálogo nas organizações ocorre sob qualquer circunstância, ordenadamente ou não, estando as organizações sujeitas a um conjunto de pressões de diversas áreas da sociedade onde atuam. Nessa condição inevitável, o papel das relações públicas torna-se relevante por alguns motivos:

1. Abre-se uma porta de entrada para que os grupos de pressão possam reivindicar os seus desejos.

2. Atende aos visitantes, clientes atuais e potenciais, fornecedores, autoridades, no sentido de apresentar a organização ou explicar motivos e razões para uma determinada situação.

3. Complementa, quando demandado, as atividades mercadológicas e institucionais para organizar encontros, palestras e seminários.

4. Representa a organização em eventos institucionais que mereçam a atenção da organização.

5. Prepara documentos destinados à apresentação da empresa ou de seu papel dentro de determinado contexto.

6. Acompanha os serviços de atendimento ao cliente.

Devemos ter um profissional dessa área quando a organização demanda constantes esclarecimentos e intensa série de programas e eventos. Dessa forma, o seu papel é fundamental dentro de um contexto onde as relações interpessoais e inter-organizacionais sejam relevantes.

Na esfera governamental, entendo que todos os órgãos da administração direta exigem o cargo. Poderia estar disposta como uma assessoria de protocolo, institucional, cerimonial ou mesmo de relações públicas, sendo sua área de atuação:

1. Preparar a agenda das autoridades visitantes.

2. Acompanhar os titulares do seu órgão em cerimônias públicas e em algumas exclusivas.

3. Emitir, receber e distribuir convites de eventos e organizá-los.

4. Orientar os discursos das autoridades nas cerimônias, preparando a relação dos nomes ali presentes. Ficará a critério da autoridade, pronunciá-los ou não no início de seu discurso.

5. Representar o órgão quando demandado.

Nas organizações de atividades como museus, hospitais, departamentos públicos, as funções se dedobram:

1. Preparar apresentações sobre a organização.

2. Receber grupos para visitas, esclarecimentos ou reivindicações.

3. Acompanhar seus dirigentes em audiências e eventos, preparando seu roteiro e pavimentando seu trajeto para um rápido atendimento.

No caso de empresas, mais algumas funções podem ser agregadas ao papel das relações públicas, além das anteriormente citadas:

1. Acompanhar os processos legislativos de interesse da associação ou da empresa.

2. Preparar eventos para confraternização dos funcionários, diretores ou visitantes.

3. Dar vazão interna às reivindicações da comunidade próxima da empresa.

4. Mapear os usos da imagem institucional.

5. Criar uma estratégia para que a organização seja protagonista de alguma campanha para o desenvolvimento da sociedade.

O profissional de relações públicas é indispensável na atualidade, pois define a primeira impressão de uma organização junto ao seu público de interesse. As relações públicas em sua devida e cautelosa proporção representam as organizações como o serviço diplomático representa o Estado: esclarece, acomoda e propõe melhores relações entre as partes envolvidas.

Ronaldo Bianchi

Neste artigo abordaremos os aspectos das publicações no âmbito organizacional.

As publicações podem ser aplicadas de diversas formas, variando conforme o destinatário. Na maioria das vezes, as empresas publicam: informativos, anúncios de esclarecimento, revistas, livros, catálogos de venda, portal, site entre outros. O importante é ter claro o propósito da publicação quanto a:

1. Determinar o público a quem a publicação é dirigida – público interno, clientes, fornecedores, instituições, governo. Para cada público e finalidade, uma linguagem diferente e um assunto em destaque.

2. Periodicidade – quantas publicações deverão ser realizadas durante o ano.

3. O meio de veiculação – digital ou impresso, ou ambos

As publicações voltadas ao público interno devem abordar os principais assuntos da organização, dando-se preponderância e esclarecendo assuntos que sejam matéria de dúvida, o que diminuirá os efeitos da comunicação informal (rádio peão). Entendo que nem todos os assuntos serão objeto da publicação, porém, há necessidade de ser terminativo a todos que abordar. A publicação interna é ainda responsável por divulgar avisos, comemorações, campanhas de precaução, cuidados com a segurança e saúde e oportunidades oferecidas ao desenvolvimento pessoal dos colaboradores. Quanto às publicações que atendem o propósito de vendas, ou seja, os catálogos.

Devem ser produzidos de forma a propiciar ao cliente uma gama de informações sobre as finalidades e benefícios dos produtos descritos como a forma de aquisição, financiamento, preços, prazos de pagamento, a especificação dos produtos e seus opcionais. Deve ser um veículo que facilite o trabalho do vendedor e do cliente.

Nas publicações institucionais ou de relacionamento, o nome da publicação deve ser uma das preocupações da organização. Das últimas lançadas, creio que a revista “Charlô” é um exemplo de elegância. Aborda diversos temas como comportamento, culinária e ações sociais, além de ser uma revista graficamente muito bem feita – layout, gramatura e impressão. Poderia ser mal interpretada pelo fato de levar o nome de uma pessoa, porém a sua construção superou a principal barreira que é personificar com conteúdo, variedade de assuntos e velocidade de texto.

As revistas empresariais devem seguir o propósito de abordagem de temas voltados ao seu público-alvo. Por isso, é muito difícil atender as expectativas. Com o tempo, ela se esgota na mesmice dos temas. Difícil falar sobre um carro de uma determinada marca o tempo todo. Não há muita novidade e quando envereda para outros temas, pode diminuir a qualidade em comparação com outras revistas especializadas.

Outra forma de atingir o público de interesse é através da publicação anual de livros. O propósito é meritório, porém, muitas vezes, torna-se um “Coffee table book”, que se lido apenas uma vez é muito. No caso dessa opção, a organização deveria tematizar o assunto de seu interesse e publicar uma série, dando preferência a temas como educação, ecologia e energia. A publicação sobre pesquisas é outra oportunidade no sentido de aumentar a conscientização sobre esses temas úteis, oferecendo resultados junto aos formadores de opinião e a todos aqueles interessados nesse tipo de assunto.

O próximo tema tratará do papel das relações públicas.

Ronaldo Bianchi

O processo de comunicação deveria atingir as pessoas com a finalidade de melhorar sua qualidade de vida. O nome seria comunicação social. E quais as áreas que a comunicação social deveria atingir, aprofundar e persistir até ocorrer o entendimento?

Acredito que alguns temas devam ser explorados. A seguir, mencionarei alguns deles, sem procurar esgotar a discussão, dividindo-os em grades temas e áreas de interesse:

1. Pessoal e Familiar: saúde, educação, habitação, transporte e vida familiar.

2. Direito e Cidadania

3. Funções do Estado

4. Deveres da Comunidade

5. Economia e Emprego

6. Meio Ambiente

7. Energia e Saneamento

Dado os temas, quais os meios de comunicação adequados para que informação seja levada às pessoas?

A resposta é complexa e simples: todos os meios. Tantos quanto existirem e de tantas formas necessárias para que as pessoas consigam compreender o que acontece com elas, com os outros à sua volta e com todos.

A cultura brasileira responde muito bem aos estímulos audiovisuais. A transmissão oral é significativa em nosso processo de aprendizado, reprodução de costumes e comportamento. Creio que seja importante o papel do Estado no processo de comunicação social e acredito que os governos deveriam investir muito mais do que investem por meios próprios. Sim, canais estatais e subsídios para canais não governamentais de comunicação, abrindo espaço dentro de concessões públicas comerciais para que a população seja alcançada nesse processo de informação e de esclarecimento.

Como podemos arquitetar esse processo? Da mesma forma que a teia de comunicação ligada ao mercado, porém sem a necessidade de ingerência de:

a) Publicidade

b) Nivelamento da audiência

c) Amarrações comerciais

Quando o governo precisa anunciar uma campanha informativa, paga tabela cheia por ela. Obriga-se a repassá-la via agências de publicidade. Será que campanhas de vacinação ou de saúde pública, como a campanha contra a dengue, precisam passar por esse crivo? O governo precisa pagar o preço total para uma informação ser veiculada? Não caberia aos veículos de comunicação cobrar o custo dessa publicação. As formas cativas de dependência, quando o cliente é obrigado a pagar pelo serviço a ser prestado, deveriam ser revistas no caso da informação social. De preferência, por lei, assim não haveria dúvida sobre as relações entre o governo, as agências e a mídia.

No próximo artigo, abordaremos alguns itens na área de interesse da comunicação social e suas plataformas de difusão dessas informações.

Ronaldo Bianchi

No artigo anterior, mencionamos a criação da Empresa Brasileira de Comunicações. Foi um marco histórico importante e pelo qual destacamos valores e dúvidas:

Valores:

1. Criar uma rede nacional de televisões públicas no contexto de formato aberto, ou seja, tem a intenção de ser um contraponto às televisões comerciais a longo prazo.

2. Fortalecer as televisões públicas, educativas e comunitárias com a mesma intenção de criar alternativas às televisões comerciais, hoje, preponderantes nos indicadores de audiência.

3. Incentivar a produção independente de audiovisual no sentido de suprir a programação da rede que criou e, por sua vez, uma alternativa à produção comercial das outras televisões.

4. Oferecer à audiência, visões paralelas às das redações dos jornais de televisões comerciais. Há notícias e reportagens que as emissoras vinculadas ao mercado não conseguem expressar, caso contrário, sofreriam retaliação de seus anunciantes, podendo inviabilizá-las.

Dúvidas:

a) Por que o governo obrigou-se a criar essa empresa, em vez de fortalecer a rede existente nos estados e municípios?

b) Por que investiu ao longo dos anos, valores expressivos em equipamentos próprios e não fortaleceu a rede já existente?

c) Por que não reformulou as normas atuais que regulam as concessões públicas de televisão?

d) O governo precisava criar uma empresa para estimular o setor produtivo na área de produção independente?

e) O governo precisava reduzir a dedutibilidade da Lei Rouanet às televisões públicas e educativas de 100% para 70%? Será que não seria sua intenção enfraquecê-las?

Por essas e por outras, a criação da EBC tem pontos positivos e negativos. Como empresa não poderá por si regularizar as distorções que o setor demonstra em seu exercício diário.

Caberia ao Estado, via agência ou legislativamente, atuar no sentido de:

1. Arrefecer o oligopólio junto ao mercado publicitário e equilibrar os indicadores de audiência por veículo. Se fosse nos Estados Unidos, há muito tempo as grandes redes seriam subdivididas, pois lá nenhuma rede nacional pode exceder 15% de audiência.

2. Criar um novo código e marco regulatório para concessões públicas de radiodifusão, combinando a sua distribuição aos aliados políticos.

3. Promover um conjunto de licitações que, ao longo de uma década, corrigisse as distorções apontadas nos dois itens aqui apontados.

Ronaldo Bianchi

O financiamento das televisões públicas que conheci não é uniforme, porém guardam racionalidade por si. Em outras palavras, todas tem suas razões plausíveis de existir da forma que são.

1. E.U.A. – nesse país, visitei o sistema central e as seguintes emissoras de televisão:

a) Sistema Central (Public Broading System) – o sistema americano de contratação de financiamento público se relaciona com mais de 300 emissoras independentes. Essas emissoras recebem recursos do PBS, oriundos do Congresso Americano. O sistema repassa recursos, contrata produção independente e distribui ao conjunto de emissoras. Financia a produção de algumas das televisões do sistema e distribui o resultado da mesma forma.

b) Visitei as emissoras de televisão públicas locais – Washington, DC e Nova York. Além da parcela do PBS, ocorrem arrecadações junto a pessoas físicas, que podem deduzir suas contribuições do imposto de renda, e recebem recursos de empresas e entidades do terceiro setor locais, regionais e nacionais.

2. CANADÁ – A CBC (Canadian Broadcasting Corporation) é uma entidade sem fins lucrativos que recebe recursos do parlamento com duas finalidades: financiamento da produção audiovisual e das emissoras de televisão de língua inglesa (predominante), e outra de língua francesa. As emissoras, além de receberem recursos oficiais, adotam um expressivo financiamento via publicidade. Atuam em: jornalismo, transmissões esportivas (Hockey no gelo é o esporte nacional), teledramaturgia, documentários e cinema. Não há restrições legais para o financiamento privado. Uma marca de cerveja financia as transmissões esportivas. A entidade CBC é regulada pela agência nacional de telecomunicações, da mesma forma como as outras emissoras privadas. Todas são concessões públicas sujeitas a metas com prazo máximo de sete anos, renováveis. Caso o canal esteja descumprindo metas, sua concessão será reduzida a dois anos e, se persistir desconformidade, a licença será cassada.

3. ALEMANHA – como relatei, o complexo alemão é intrincado. Há um canal nacional, quatro redes provinciais e inúmeros canais municipais. As redes recebem conforme as cotas de recursos dos cidadãos que desejam receber o sinal televisivo. São €$ 230 por domicílio. A arrecadação é compartilhada e as emissoras provinciais, assim como as locais, também recebem recursos de seus governos.

4. ESPANHA – visitei a emissora catalã com sede em Barcelona. A sua função é preservar e difundir a língua basca. Os recursos são oriundos da província da Catalunha, mas recebem pequena parcela do parlamento espanhol.

Em resumo, a menor ou maior independência editorial ocorre pela condição da administração. Os administradores negaram qualquer influência dos poderes públicos na programação. Porém, nem todas são perfeitas, há excesso de funcionários na emissora catalã, enquanto que em Washington, sobrevive a duras penas. As alemãs sofrem a falta de audiência dos jovens, a média é de um público com 65 anos de idade. A emissora de televisão de Nova York é nota 10, enxuta, prática e produtiva.

Ronaldo Bianchi