A empresa em crise ou estagnada, apresenta um portfólio irregular de produtos. Nesses estágios, é comum a carência de cuidados com os resultados do conjunto de produtos.

Vale destacar que empresas em crise podem seguir lucrando, dado ser o aspecto societário o núcleo da disputa. São empresas onde a luta pela hegemonia do comando é a crise. Esse tipo de situação é comum nas empresas familiares quando o fundador ou principal acionista se afasta do comando (aposentadoria, doença ou morte). São empreendedores sem sucessão, acreditam-se eternos ou indispensáveis. Conheci um que não escondia seu prazer, discutível, em ver seus herdeiros disputarem seu espólio do alto do céu. Disse a ele que pela forma que conduzia seus negócios e as relações familiares, era provável que veria por baixo, pelo inferno. Eu não sei para onde foi, porém os herdeiros seguiram o roteiro: estão disputando seus bens há 16 anos.

Ao gestor da mudança caberá analisar o desempenho de cada família de produtos e cada um por si. Dessa forma, o uso de dados contábeis é essencial, não usem planilhas de desempenho elaboradas por quem quer que seja. Os dados devem ser aqueles que a contabilidade apontar: receita e despesas; faturamento e custos. Caberá à controladoria contábil expor a situação de cada produto e seu desenvolvimento na linha do tempo. Aceite um período acima de três anos, pois períodos inferiores não atendem ao olhar da sazonalidade, discrepâncias e crises de mercado.

Demonstrados os desempenhos, focalize-se nas perguntas simples:

1. Quantos produtos novos foram lançados nesse período e quais foram seus desempenhos? As respostas oferecerão ao gestor de mudança, a situação da área de desenvolvimentos de produtos.

2. Quais produtos apresentam resultados positivos?

3. Quais produtos estão neutros, não atendem ao lucro e também não dão prejuízo?

4. Quais produtos que estão dando prejuízo?

As quatro perguntas podem definir um quadro que represente as situações clássicas:

a) Produtos estrela: aqueles que estão em ascensão.

b) Produtos vaca leiteira: os dotados de pouca vocação para lucros ascendentes, porém lucrativos.

c) Os pontos de dúvida: não dão lucro, porém não oferecem prejuízo. Esses devem ser analisados para sabermos se alguma modificação como: forma, embalagem, distribuição, produção ou processo de vendas podem torná-los uma vaca leiteira ou mesmo uma nova estrela.

d) Produtos abacaxi: são aqueles que dão prejuízo, devem ser descontinuados após análise. Mas analisar o quê se dão prejuízo?

1) Quanto custará a sua descontinuidade?

Por exemplo, as demissões, estoques pendentes, opiniões da equipe de vendas e principalmente como o mercado reagiria no caso de não tê-lo à disposição.

2) Podem ser alterados para sobreviver?

É essencial reduzir o empenho na divulgação dos produtos vaca leiteira. Quanto aos produtos em dúvida ou abacaxi, cabe a determinação de eliminá-los do portfólio, ao mesmo tempo oferecendo número igual ou superior de produtos para substituí-los, criando, assim, novas “estrelas” potenciais.

Quanto aos resultados, além dos produtos, os clientes devem ser analisados. Eles são os reis do mercado. Quando analisados atentamente, veremos que alguns clientes nos dão prejuízo da mesma forma que os produtos ultrapassados, com custos superiores aos resultados.

A avaliação dos clientes deve seguir a mesma trilha dos produtos. Quais oferecem resultados? Há muito tempo, a prescrição para o resultado empresarial aponta para atender aos clientes que desejam seus produtos, vendo valor neles. Aos clientes que desejam preço, infiéis ou não enxergam valor nos seus produtos, não cabe atenção. Cliente deve ser encarado de forma econômica e legal. É obrigação do gestor focar aos que oferecem resultados à empresa.

Cabe ao gestor de mudança, avaliar em no máximo 90 dias o portfólio de produtos e os clientes e não clientes da empresa. A crise poderá ser debelada com maior rapidez e efetividade.

Para aquelas empresas onde a governança societária está em crise, o tempo dará cabo das avenças. Às vezes, tarde demais.

O gestor da mudança deve, portanto, sugerir três alternativas saneadoras:

1. A venda das ações entre os atuais sócios, induzindo a venda aos mais preparados.

2. A venda da empresa em parte ou no todo a terceiros.

3. O afastamento absoluto de todos os sócios e seus familiares da empresa, quando for o caso. Eles integrariam um Conselho, onde seus representantes poderiam atuar sem prejuízo dos resultados.

A vida empresarial não é fácil para ninguém. Cabe aos gestores de mudança acelerar processos e garantir a sobrevida das organizações. Esta é uma missão: mudar para continuar vivo.

Ronaldo Bianchi

No artigo anterior, aprofundamos alguns itens para a administração de mudança organizacional. Neste, iremos aprofundar quanto aos recursos humanos como fator de sucesso dentro do processo de mudança. Quem pensa nos recursos materiais como fator principal de uma mudança, está equivocado.

O capital financiará bons projetos, já as máquinas, ferramentas, hardware e software não serão utilizáveis sem o emprego da força e inteligência de quem as utilizará. Portanto, a velha tese do desenvolvimento estar atrelado ao capital, à terra, às máquinas e à tecnologia, é atual, porém nunca a força do trabalho foi tão relevante como agora para alcançarmos o sucesso organizacional.

Nas empresas visivelmente doentes, as relações humanas estão em frangalhos. Há falta de motivação, cria-se o ambiente do “salve-se quem puder”. Por longo tempo, as organizações doentes viram florescer a mediocridade, o abuso, o nepotismo e a desonestidade de colegas e dirigentes. Sem dúvida, este é o conjunto mais freqüente da má gestão organizacional.

O que deve fazer o gestor da mudança?

1. Ouvir o que aconteceu. Sim, parece simples, mas não é. Extravasar os sentimentos é a melhor forma de revigorar o tecido social da organização. Portanto, o gestor deve promover encontros com pequenos grupos de no máximo sete pessoas para ouvi-los quanto a: queixas, lamentações, expectativas e ansiedades.

2. Trabalhar arduamente para: melhorar o ambiente organizacional, verificar os elementos mais importantes das equipes, apontar quem deve ser valorizado.

3. Estabelecer, criar ou reformular mecanismos institucionais, pelos quais as pessoas possam participar do processo, portanto devem entrar na pauta de execução:

a. Calendário de reunião de avaliação de resultados da organização.

b. Comitê de resolução de problemas e captura de oportunidades.

c. Criação de um código de ética, caso a organização não o possua. Caso exista, é necessário revisá-lo, informando a todos que será praticado na sua universalidade.

4. Criar uma ouvidoria, pela qual os abusos, desvios e impropriedades ocorridas ou em desenvolvimento possam ser denunciadas. É reconhecido que as denúncias representam o melhor caminho para alcançar resultados contra os infratores organizacionais. Não se preocupem caso a denúncia for anônima, pois o anonimato é a única certeza daqueles que querem contribuir com a melhora da empresa.

5. Criar um Comitê de Ética, cuja função é avaliar os desvios de comportamento expressos nos códigos internos da organização (estatutos, código de conduta, código de ética). Julgá-los, punindo os infratores e absolvendo funcionários de falsas acusações.

6. Afastar quem prejudicou a organização é o item mais elementar do processo de mudança. Porém, esse movimento deve ser muito bem avaliado para não se cometer enganos irreparáveis. Portanto, o primeiro anel de demissão deve ocorrer com aqueles funcionários que mais se destacaram no fracasso organizacional, contrariaram os comportamentos de boas práticas e da honestidade funcional. O segundo anel atingirá aqueles que carecem de capacidade emocional e técnica para novos desafios. O terceiro anel pertence aos que não desejam mais continuar na organização. Seja porque o mundo lá fora é melhor, ou percebem que não conseguirão atingir as metas contratadas pela nova direção. Enfim, arranjam uma desculpa para caírem fora. Provavelmente, fizeram “corpo mole”, participaram dos conluios por “debaixo dos panos”, ou estavam na organização por acomodação. Aos que não querem mais contribuir, o caminho da rua deve ser facilitado.

A nova administração deve prover aos remanescentes e aos que ingressarem na organização, boas oportunidades, garantindo remuneração de mercado, recomposição das contribuições sociais em atraso, se for o caso. Deve prever uma participação nos resultados conjugada ao alcance das metas. Além disso, criar um ambiente saudável onde a meritocracia seja de fato um critério reconhecido e o nepotismo seja banido, ao lado dos abusos e assédios.

Com os recursos humanos ao seu lado, o gestor da mudança fará a diferença pelo fato de ter destacado o bom funcionário.

Ronaldo Bianchi