A COMUNICAÇÃO BRASILEIRA I

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Há 60 anos fazemos televisão no Brasil. A primeira foi a TV Tupi, idealizada por Assis Chateaubriand e instalada em São Paulo. Por que Chateaubriand foi o pioneiro? Esse empreendedor havia criado o maior complexo brasileiro de comunicação, sendo o mais ousado empresário da área.

A partir de um único jornal, criou uma cadeia de jornais que abrangia as principais capitais brasileiras. Formou, posteriormente, a maior cadeia de rádio até o final da década de 40. Os Diários Associados determinavam sobre o que a população deveria ser informada.

A mídia impressa nunca dependeu de autorização governamental para sua veiculação. Por outro lado, o sistema de radiodifusão já foi a priori estabelecido como uma concessão do Estado. A liberação de uma estação dependia sempre da disponibilidade de “vaga” no “dial”, ou seja, de um lugar dentro da banda: AM, depois FM. Naquele instante, estávamos definindo quem podia mais. Não havendo licitação pública (concorrência a partir de um edital público) para concessão, a dádiva seria ofertada àquelas empresas com poder de “fogo” ou a grupos políticos, ou mesmo a um político mais próximo do poder concedente.

O que seria poder de “fogo”? As empresas jornalísticas de mídia impressa que usufruiriam da capacidade de formar opinião sobre os atos do governo de plantão. Essas empresas estavam próximas de três vertentes:

•    Sociedade
•    Anunciantes, ou seja, do mercado. Leia-se mundo empresarial
•    Mundo político (situação e oposição)

Dessa forma, estender suas atividades à nova forma de difusão (rádio) foi um passo tecnológico mais expressivo do que formar conteúdo para o novo veículo.

O rádio rapidamente incorporou o jornalismo, a música, a dramaturgia e os esportes ao seu conteúdo. A cada opção, uma forma diferente de apresentação. A princípio, ao vivo. A Rádio Nacional, Tupi, Globo, Panamericana e Bandeirantes representavam cada uma, o que no futuro seria a concessão das televisões.
Os Diários Associados foram os pioneiros da televisão. Para uma divertida e bem organizada apresentação, recomendo que assistam os documentários “TV 60” na TV Cultura. Aqueles que não assistiram as primeiras apresentações poderão comprá-la consultando o site da Fundação Padre Anchieta. São imperdíveis.
Voltando ao tema, fica claro que a linha jornal impresso, concessão de rádio e depois de televisão seguiram a lógica do poder de ataque congregado com o poder político.

Quem ganhou e quem perdeu? Vamos pouco a pouco explorando esse assunto até os nossos dias. Nos últimos tempos tem apresentado momentos vibrantes, refletidos nas tentativas do governo federal de estender sua área de influência. Passando pela revisão da concessão pública de canais e rádios para o “controle social” do conteúdo. Se essa não foi a intenção, a forma foi equivocada em sua apresentação. Deflagrou uma das maiores apreensões políticas depois do golpe militar de 1964. Chegaremos lá!

Ronaldo Bianchi

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ADMINISTRAR MUDANÇAS X

Em minha opinião só ocorrerá mudança organizacional dentro de um cenário de renovação administrativa. O que significa esta frase? A mudança ocorrerá quando:

• a direção for alterada de forma parcial ou total;

• a situação vigente mostra esgotamento – falta de lucro, brigas societárias ou disputa interminável pelo poder de comando;

• a atual direção for incapaz de perceber as alterações de seu mercado, deixando de penetrar em novas zonas de lucro. Nesse caso, os sócios clamam por renovação;

• indisposição da organização em áreas do governo onde haja a figura de concessão pública. Casos como comunicações, administração de bens públicos (rodovias e hospitais, por exemplo);

• a direção envolveu-se com a ilegalidade – sonegação fiscal, contravenção, contrabando, crime organizado, desrespeito às normas de conduta, ética empresarial (assédio moral, sexual e desvio de ativos);

• a direção apresenta fragilidade no campo técnico, dentro dos novos parâmetros de operação da organização;

• a direção venceu seu mandato. Dentro de todas as anteriores, esta apresenta características de normalidade.

A mudança exigirá força concentrada dos novos dirigentes. Esses deverão contratar uma nova empresa de auditoria, como consultores especializados em direito, recursos humanos, alterações de processo, reestruturação administrativa, marketing, design de produtos entre outros.

Como cada caso é um caso, não há receita de prateleira. O que os novos dirigentes devem fazer é articular a mudança a partir de um diagnóstico que aponte os pontos fortes e fracos da organização. Cabe a eles realçar os fortes e neutralizar os fracos.
A mudança exitosa é aquela que ao final de um período possa entregar aos funcionários uma estabilidade de trabalho, atendimento adequado aos clientes (se encantá-los melhor), uma organização preparada para o aprendizado contínuo e sem medo de mudar. Por fim, ações que resultem em lucro, no fundo, resultado das entregas anteriores.

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ADMINISTRAR MUDANÇAS IX

A sucessão em empresas familiares e profissionalizadas foram assuntos de artigos anteriores. Nesse, iremos explorar o que ocorre nas áreas de governo.
A complexidade da representação da sociedade no aparelho do estado destaca-se porque:

1) Há três poderes em tela: executivo, legislativo e judiciário.

2) As normas de ocupação e critérios de preenchimento variam conforme a esfera de poder.

3) Em dois deles (executivo e legislativo) há mandatos no caso de representação política, e no terceiro necessariamente não há.

4) As escolhas dos representantes políticos ocorrem através de eleição (executivo e legislativo), enquanto no judiciário, inicialmente há um concurso, e a ascensão ocorre segundo critérios regulamentados.

5) Da mesma forma, podemos conferir os cargos de carreira dos quadros do executivo e do legislativo.

6) Ao passo que nos cargos em comissão ou de confiança, o ocupante é nomeado por critérios não necessariamente técnicos.

Posto isso, vamos explorar as condições em que se transcorre a sucessão dentro do poder executivo.

Dada a eleição de uma pessoa ao cargo de presidente da república, governador ou prefeito, a escolha de seus assessores executivos pode percorrer a seguinte hierarquia processual:

1. A governabilidade é a primeira meta. Portanto, é fundamental que o dirigente do executivo garanta a maioria da casa legislativa. Caso contrário, não conseguirá governar com celeridade dos seus atos. Batalhas intermináveis obstruirão seu orçamento e a estruturação de seu governo.

2. O diagnóstico das condições orçamentárias passa a dimensionar quais as atividades e os investimentos que poderão ser realizados.

3. A observância dos requisitos legais para o preenchimento dos cargos de confiança.

4. A avaliação e quantificação dos recursos humanos da coligação que o elegeu.

A partir dessas premissas, o chefe do poder executivo elege como prioridade os dirigentes das pastas de articulação.

O primeiro lote é das pastas intimamente ligadas ao poder político, que ajustam o relacionamento entre o poder executivo com o legislativo e o judiciário. No caso, a Casa Civil, a Secretaria Particular, a Justiça e a de Relações Institucionais.

O perfil do ocupante exige pessoas com experiência no diálogo e na compreensão do outro, um decifrador de “sentimentos”, de meias-palavras. Pastas regidas pela tolerância e alto poder argumentativo e, ao mesmo tempo, cobradoras de resultado, seja nas votações legislativas, seja em como assegurar o desempenho das outras pastas no atendimento da sociedade.

No segundo lote, não menos importante, localizam-se as pastas da Fazenda, do Planejamento, da Educação, da Saúde, da Habitação e do Transporte. São cobiçadas pelo poder orçamentário ou pela grande repercussão que projetam. Nessas, o perfil do ocupante deveria ser mais técnico, particularmente a Fazenda e o Planejamento. No caso federal, o Banco Central é uma pasta com relevância de ministério. Sempre pensamos que os ocupantes possuem experiência no processo de arrecadação, tributação e economia. Principalmente, afinidade com a proposta econômica programática do partido que o presidente representa.

As pastas da Saúde, Educação, Habitação e Transporte nos levam ao perfil técnico de cada especialidade – médicos, educadores e engenheiros. Porém, não necessariamente são os escolhidos. As pastas podem ser ocupadas por pessoas com afinidade política, tratando, mesmo assim, com a relevância que a pasta merece. O importante nesse caso é fazer com que as coisas aconteçam. São pastas pelas quais o governo será mais castigado se não for servidor, ou seja, se atender mal a população, pois são pastas de serviço.

O terceiro lote são pastas de interesses difusos como cultura, desenvolvimento, turismo e as que tratam dos direitos das minorias. Nesses, os ocupantes podem ter um perfil mais político e menos técnico.

Por último, as pastas de segurança nacional, onde a escolha recai a membros das corporações militares. Nesse caso, as disputas são “intra corporis” e bem decididas. Não exalam discordâncias ou arrivismo.

Esse panorama denota a complexidade da operação de ocupação adequada de diversos territórios do poder executivo. Reunir representatividade, autoridade e prioridade é o maior dos exercícios do homem público número um.

Nos próximos artigos aprofundaremos esse assunto, mencionando as empresas públicas e autarquias.

Ronaldo Bianchi

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