presente

A partir do artigo jornal Valor pagina A3 passo a analisar o que seria o núcleo do pacote.

Ao que parece o pacote se propõe a diminuir o passivo tributário das empresas incorporando prejuízos em exercícios anteriores. Como não haveria de fato um retorno imediato o governo admitiu receber 20% em dinheiro do valor de face do débito e “engolir” os outros restantes como compensação de prejuízos. Admitiu que não receberia em dinheiro o que lhe devem. Preferiu perdoar para regularizar a situação das empresas em débitos.

Sobre endividamento empresas com faturamento até R$ 300 milhões poderão financiar seus débitos com recursos do BNDES TJLP mais spread do sistema financeiro. Com teto de até 100 bilhões.

Sobre Desburocratização, simplificações muita promessa. Como sempre promessas de diminuir cartórios.

O papel do BNDES será: 1) Aumentar o teto do cartão de R$ 1 milhão para R$2 milhões.2) Refinanciar os atrasados de sua própria carteira.3) Aumentar para 80% a participação da sua Taxa de Juros a Longo Prazo(TLJP) em investimentos e compras de máquinas.

Quanto ao Sistema Financeiro: há promessas para: diferenciar pagamento a vista em dinheiro das operações com cartões. Universalização de máquinas de recebimento eletrônico. Regulamentação da Letra Imobiliária Garantida. Forma do cadastro positivo ( na esperança de reduzir juros).

Sobre FGTS, Competitividade o pacote é tímido e retórico.

O extrato das medidas nos leva a crer:

1) O governo quis dar a impressão de atuante. Porém seu conjunto não consegue criar condições de superação da crise dentro da dimensão que nos encontramos. Isto ficará por conta da Reforma da Previdência e do teto de gastos.

2) Não consegui transmitir o essencial: Como as empresas terão acesso a juros mais baixos, como recuperar a capacidade de gerar lucro, aumentar vendas.

3) Pretendeu entesourar alguma receita que estava incobrável e livrar algumas empresas do cadastro negativo de impostos e do sistema BNDES.

4) O ambiente de desburocratização, simplificação e competitividade ficou para o futuro entre julho a dezembro de 2017 e em alguns casos em ambiente de teste.

Aos que elogiaram fica a impressão que estão com boa vontade para não fazer ruir o que já está capenga. Aos céticos a certeza que fizeram pouco e aos críticos que a vaca irá para obrejo.

Ronaldo Bianchi

busart

Introdução:

Mario Covas começou seu governo em 1995 liquidando a empresa BANESER. O que significou a demissão de milhares de empregados atuando em secretarias e entidades públicas. O BANESER contratava pessoas pela CLT, sem concurso ou seleção específica e as repassava para as entidades da administração direta, indireta e empresas públicas. Era uma evidente fuga da obrigação legal da contratação estatutária ou processo celetivo. Pessoas eram escolhidas para atender as necessidades específicas, além de servir de abrigo a apaniguados políticos sem obrigatoriamente atender à função pública.

No momento da liquidação do BANESER os que de fato trabalhavam foram transformados em trabalhadores sem vinculo empregatício. Formou-se o agrupamento dos credenciados. Figura jurídica com amparo legal dentro da lei 8666. Usada para preencher cargos de forma imediata no desempenho das funções necessárias para o funcionamento a título precário nas aberturas de unidades públicas. O credenciamento é um estágio que precede a preparação e execução do concurso ou processo seletivo do preenchimento legal das vagas necessárias para o funcionamento da entidade ou equipamento público. O titular da Cultura na época, Marcos Mendonça adotou o credenciamento como regra e não como uma exceção. De 1995 a 2003 foi a norma de procedimento.

Em 1998 o governo criou um projeto de lei das Organizações Sociais espelhado na legislação federal. A principio para atender a administração dos hospitais. Todos os hospitais seriam repassados para o modelo Organizações Sociais. Na discussão com o legislativo o escopo foi revisto. Seriam usadas para as novas unidades hospitalares. As que fossem inauguradas a partir da promulgação da lei. As antigas permaneceriam na administração direta. A Secretaria da Administração e a de Governo alteraram o PL e acrescentaram a autorização para a SEC adotar o mesmo modelo para administrar os equipamentos de cultura já existente e os futuros. Assim foi aprovada a Lei. Enquanto na esfera federal a maioria do Conselho de Administração era composta por membros de cargos natos da estrutura de governo, o modelo paulista adotou uma proposta diferenciada. Onde a gestão em parceria com a sociedade civil organizada oferecia maior liberdade para a sua formação. O conselho seria composto por 55% de membros oriundos da assembleia geral dos sócios, 35% por membros escolhidos pelos 55% com expressiva capacidade técnica e intelectual sobre a matéria assunto do contrato e 10% dos funcionários.

 

Fases:

1ª Fase de 1998 a 2003:

  • A SEC não deu a menor atenção à legalidade. Continuou a contratar por credenciamento. Foram cinco anos de desobediência programada. A SEC desobedeceu à legislação mesmo sob a inspeção do Ministério Público do Trabalho e dos órgãos de fiscalização internos do governo. A única entidade pública estadual que se adequou a legislação vigente (concurso público) e não modelo OS foi a Fundação Memorial da América Latina. A adequação foi encaminhada para a Fazenda e ao Planejamento em junho de 1998, mesmo antes da aprovação da Lei. O concurso ocorreu em 2000. Corrigiu a ilegalidade vigente. Realizada a revelia do então secretario.
  • A implantação do atual sistema OS ocorreu sob a direção da Claudia Costin. Ela participou da criação da lei federal e das primeiras implantações do modelo na esfera federal. Ela assumiu a SEC com a demanda do Governador para regularizar as contratações irregulares da pasta (credenciamento). Assim colocaram-se duas possibilidades: a) Abrigar toda a gestão sob o comando do Memorial ou b) Implantar o modelo OS nos moldes da legislação de 1998. Ela adotou o modelo e para cada equipamento ou atividade da SEC uma OS.

 

2ª Fase 2003 a 2006:

A implantação foi tumultuada. A premência para escapar das penalidades impostas pelos órgãos de fiscalização do trabalho criou um modelo muito difuso e oportunista. Pulverizou as atividades por várias associações. Criaram-se as atuais gestoras dos equipamentos da memória, formação e difusão. A situação de improviso propiciou ilegalidades, mesmo quando denunciadas não foram corrigidas. Foram as piores ocorrências:

  1. A contratação pelas OS de cooperativas para as atividades fins da organização. Evidente ilegalidade de contratação.
  2. Todos os dirigentes de OS eram antigos funcionários credenciados ou ocupantes de cargos em comissão da SEC.
  3. Participaram somente as entidades com afinidades políticas e de interesse da SEC. Não ocorreu qualquer movimento para credenciar outras entidades e para promover um certame.
  4. Para equipamento e função somente uma OS concorreu para cada contrato.
  5. Ocorreu um esvaziamento técnico da capacidade do estado em dirigir o novo modelo. A política pública passou a ser dirigido pelas direções das OS. Em seis de setembro de 2006 ocorreu a primeira crise. Duas OS seriam objeto de investigação do MP por pagar notas fiscais frias mesmo antes de serem habilitadas como OS.

 

3ª Fase 2007 a 2010:

Foi um período de ajuste das algumas irregularidades percebidas quando atuei como presidente da Comissão de Acompanhamento dos Contratos de Gestão e no início dos trabalhos na função pública. Recebemos denuncias pela ouvidoria, informações de funcionários, manifestações do MP. Avaliamos os procedimentos que as OS estavam executando. Reavaliamos o seu direcionamento e atuamos no sentido de implantar o decreto de reestruturação da SEC, corrigir as irregularidades mais graves e implantar novas formas de controle para o sistema OS, requalificar a direções executivas e equipes técnicas da SEC.

Entre outras providências destacamos as seguintes:

  1. Implantou-se a nova estrutura da SEC, que estava promulgada e não cumprida. Entenda-se como a implantação da atual divisão da Secretaria. Demitimos cerca de 300 credenciados e empossamos 70 concursados.
  2. Capacitou-se o quadro de técnicos para cada área de expressão.
  3. Contratou-se duas especialistas em música para reformular o ensino musical. Uma especialista em dança. Uma secretaria executiva para implantar os Conselhos de Cultura por área de expressão.
  4. Destitui-se o Presidente do Condephaat e implantamos a Unidade do Patrimônio Histórico. Órgão executivo da secretaria para a função de operacionalizar os processos do Conselho.
  5. Descredenciaram-se entidades envolvidas com irregularidades e denunciadas pelo MP. Foram descredenciadas as entidades que dirigiam o Museu da Imagem e do Som, o Museu da Casa Brasileira, Museu da Língua Portuguesa e o Conservatório Tom Jobim.
  6. Solicitou-se a demissão e fomos atendidos para os seguintes: diretores executivos e diretorias das OS: Abaçaí, Oficinas Culturais, Conservatório de Tatuí, Guri, Tom Jobim. A demissão do maestro da OSESP.
  7. Obrigou-se a contratação de Complaince para as Organizações Sociais do Projeto Guri, APAA e Oficinas Culturais.
  8. Agregaram-se os primeiros contratos: Poiesis com Museus da Língua Portuguesa.
  9. Implantou-se o Museu Catavento e do Futebol.
  10. Reformularam-se as políticas de Museu e Formação Musical.
  11. Implantaram-se nove fábricas de cultura, quando o projeto inicial era de duas.
  12. Implantou-se a Escola de Teatro e a SP Companhia de Dança.
  13. Agiu-se sobre a OSESP com parcial sucesso.

4ª Fase – Meados de 2010 até o momento:

Participei como Vice Presidente da Fundação Padre Anchieta de 2010 a 2012 e como diretor executivo de uma OS – Instituto Pensarte de agosto de 2012 a abril de 2013.

Nas duas foram operações de intervenção operacional e governança, que acredito não seja objeto desta contribuição.

Ao que parece o sistema afrouxou as normas de condutas e não inibiu certas liberalidades das OS na devida proporção da necessidade. Creio que o maior dos erros foi nomear antigos dirigentes de OS como secretários de Cultura sem o devido período de quarentena ou distanciamento dos seus interesses imediatos.

Conclusões:

Passados 13 anos da implantação aponto as seguintes recomendações:

  1. Consolidar diversos contratos em poucas entidades. Porém, somente depois do credenciamento de um maior número de entidades.
  2. Criar uma situação de licitação em blocos. Onde todas concorram em situação de igualdade contratual. Não da forma que está sendo conduzida. Parcialidade e conveniência. Falta de afinidade entre a SEG e a SEC.
  3. Não permitir a atuação direta de antigos políticos e atuais e antigos dirigentes partidários. Em qualquer esfera do sistema façam parte do Conselho e Diretorias das OS.
  4. Os cargos de diretores serem preenchidos por processo seletivo independente. Contratação por empresa de consultoria independente.
  5. Retirar do sistema OS e abrigar na administração direta as atividades de programação. A contratação direta é muito mais econômica. Desta forma, os contratos agora alocados pela APAA seriam realizados pela Unidade de Difusão da SEC.
  6. Permanecer no modelo Organizações Sociais somente entidades com acervo e corpos estáveis. São caraterísticas que exige renovação e especialização. Facilita a renovação. Como por exemplo, nas funções de formação, orquestras e memória.
  7. Criar um sistema de controladoria fora da SEC.
  8. Aumentar a possibilidade para ouvidoria interna e externa. Há necessidade de criar modelos de delação eficiente.
  9. Promover a entrada de um maior número de ONG transformando a atual restritivo modelo.
  10. Fomentar a captação de recursos dentro ou fora do sistema de renúncia fiscal.
  11. Estabelecer limites para os vencimentos dos dirigentes.
  12. Criar elementos inibidores de conluio, sobre preço, de fornecedores e empresas de produção cultural.
  13. O impedimento de qualquer dirigente envolvido em acusações pelo MP do estado ou federal, até prova de sua inocência.

Sobre o autor:

2002 a 2006: Conselho Estadual da Cultura e Presidente da Comissão de acompanhamento dos contratos das OS.

2007 a 2010: Secretário Adjunto da Cultura.

2010 a 2012: Vice Presidente de gestão da Fundação Padre Anchieta.

2012 a 2013: Diretor Executivo do Instituto Pensarte.

Ronaldo Bianchi

Quando uma empresa se propõe a um relacionamento pós venda com seus usuários, a responsabilidade para o êxito começa com a prestação do serviço contratado e termina com a entrega da recompensa prometida. São fatores de sucesso para uma empresa aérea: a percepção por preços justos, condições de entrega na conformidade, atendimento competente e condições higiene satisfatórias.

Vejam o que o fornecedor TAM entregou para mim e minha família nestes últimos quatro momentos.

1)Fui para Blumenal a trabalho ano passado. O aeroporto localiza-se na vizinha Navegantes. Tudo ocorria bem, até a chegada ao “terminal” de Blumenal. As codições eram deploráveis. Ambiente descoberto, o solo composto por pedriscos e as malas forma amontoadas pela “tripulação” do onibus. Os clientes locais e habituais entendem como normais esta condição? As rodinhas das malas cravam no solo e as arrastamos. Imaginei a operação com chuva. O desabrigo a abrigo, a lama. Fiquei perturbado. Consegui terminar meu trabalho antes do prazo. Solicitei à TAM antecipação de vôo, porém cobrou uma multa de duzentos reais, aceitei. No aereoporto de Navegantes fomos informados, após duas horas de atraso, que nosso vôo fora cancelado. Iríamos ser transferidos para Curitiba e às 4 horas da manhã do dia seguinte chegaríamos em SP. Decidi voltar de ônibus. Chegaria antes, sem escalas, dormindo. A TAM não quis cancelar a multa imposta, apesar dos serviços não prestados. Protocolei um documento do cancelamento. Avisei a operadora do cartão para extornar a fatura enviando cópia da documentação. A TAM não aceitou o cancelamento, cobrou a fatura por serviços não realizados. O banco não pagou.

2)Minha esposa e minha filha foram para Orlando, FL, via TAM, em setembro de 2011. O sistema disponibilizou duas cadeira ao fundo do avião na ida e no retorno. Neste viagem elas não comeram na ida e na volta das três opções de refeição, sobrou uma. Comeram.

3) Fui para NY com minha esposa em abril deste ano. Na ida as mesas de apoio estavam muito sujas com respingos de café e as bolsas de revistas repletas de papéis usados. Limpei as mesas e as bolsas. Tanto na ida quanto na volta nossa “opção” do jantar foi lazanha. O frango ou carne acabaram. No retorno todos os banheiros estavam sem água e assim ficaram. Fomos informados pelo comandante depois de vinte minutos da decolagem do evento: ” Lamentamos informar que os encanamentos de água estão com vazamento. Apesar de conhecer o defeito no solo, decolamos. Caso contrário cancelaríamos esta operação. Para atender as condições de higiene serão distribuídos os lencinhos umedecidos. Tenham uma boa viagem.”

4) Há seis meses decidi usar o programa de Fidelidade da TAM. Sou cliente há muitos anos, nunca usara a opção. Levei três horas e dez tentativas de cidades para encontrar um destino ponto a ponto, com sete dias de estadia. A um mês do vôo,nos informaram que seria antecipado o retorno, pois o avião estaria com problemas. Dá para acreditar? Consegui ir para Toronto pela Air Canada. Maravilha o atendimento e a cidade. Não faltou, limpeza, comida, simpatia e água nos banheiros.

A TAm perdeu o seu jeito de voar e atender com dignidade seus clientes. Quando puder, sigo para a concorrência. Só vôo TAM quando no imperativo.

Ronaldo Bianchi

Saí da TV Cultura neste começo de abril de 2012. Interrompo, mais uma vez, minha carreira pública. Passo a dirigir executivamente a Animus Consultoria.

Foi uma decisão planejada há tempos. Saí por minha conta e risco, sem pressão. Deixo o cargo ganhando muitos amigos.

Minha história com o setor público é antiga: data de 1975. Participei da implantação da FUNDAP- Fundação do Desenvolvimento Administrativo. Iniciei como estagiário e terminei como técnico. Foi uma maratona de 365 dias: definir a estratégia, alugar a sede, contratar pessoas e serviços, comprar toda a mobília. Uma incrível aventura. Quando implantada, saí.

Trabalhei vinte anos na área metalúrgica em uma empresa familiar. Enfrentamos o cartel do alumínio, a desapropriação de nossa sede, a inflação desenfreada, o movimento sindical ensandecido, a prepotência fiscal, as macro/micro desvalorizações do dólar, a crise de crédito e os planos econômicos empacotados goela abaixo. Encaramos todos os desafios para manter a empresa à tona, como uma pequena indústria nacional, nos seus aspectos particulares em termos de tecnologia e recursos humanos, enfrentando as disfuncionalidades e assimetrias do mercado.

Por outro lado, colaboramos na implantação da Valesul Alumínio, uma solução estatal para um problema crônico do desabastecimento planejado. Criamos uma unidade sindical patronal para a defesa de nossa indústria de transformação. Porém, a apreciação do real foi a gota d’ água que nos fez desistir da empresa. Fizemos história dentro desse processo.

Voltei ao setor público em fevereiro de 1997, para o cargo de gerente do Memorial da América Latina. O principal desafio foi implantar o sistema de cargos e salários e preparar o concurso público. Além disso, implantamos uma unidade de captação de recursos de leis de incentivo.
A partir destes aprendizados, consegui ser admitido como superintendente geral do Museu de Arte Moderna de São Paulo. Foram nove anos de trabalho intenso e comovente. Nossa equipe, liderada por nossa presidente e seu vice, fez história a partir de experiências inovadoras nas áreas educativas, de captação e de gestão de museus. De outra forma, mas com igual intensidade, participei da gestão do Itaú Cultural.

A partir de 2007, aceitei o convite para ser vice do João Sayad na Secretaria da Cultura do Estado de São Paulo. Por lá, trabalhei durante quase os quatro anos de governo. Como das outras vezes, fiz a experiência ser profunda. Jogamos-nos de corpo e alma no processo. Realizamos projetos como o novo MAC no DETRAN, criamos nove centros culturais na periferia de São Paulo e doze organizações sociais, além de corrigir a estratégia das onze então existentes. Implantamos a Lei de Incentivo do Estado à Cultura, reformamos todos os museus do estado, reformulamos o ensino musical e corrigimos a forma de contratação de 4.500 pessoas das OS. Terminamos nosso processo por contingências políticas.

A partir de julho de 2010, o Sayad e eu partimos para a direção da TV Cultura, organização combalida por 15 anos de administrações equivocadas. Corrigimos as contratações de pessoal, o processo decisório e os erros processuais. Implantamos sistemas modernos de contratações de bens e serviços, sistemas de avaliação de resultados e indicadores de produtividade. Foram três novas grades de programação em dois anos. Haja coração.

Com a casa em ordem, pude sair. Agora, sigo meu caminho acompanhado de colegas, para realizar o que ofereço de melhor: auxiliar organizações e seus dirigentes a alcançar resultados expressivos, alterar os descaminhos e dar ordem à desordem.

Ninguém faz sucesso sozinho. Por isso, aqui vão meus eternos agradecimentos aos seguintes, por ordem cronológica profissional:
Dalmo do Valle Nogueira Filho (meu anjo da guarda), Roberto Puccia Bianchi (meu irmão), Fábio Magalhães (o cara que mais confia no meu taco), Milu Villela (minha inspiração), Alfredo Setúbal (sinônimo de correção) e João Sayad, pela amizade e confiança em compartilhar momentos de nossas vidas.

Sem dúvida nenhuma, agradeço a todos os meus queridos colegas de todas as organizações de que participei, pela tolerância e compreensão por atos que pratiquei a favor do trabalho em equipe. Nesta condição, quero registrar meu apreço aos colegas da TV Cultura, nomeando alguns e com os olhos a todos: Claudia Toni, Fernando Vieira de Mello, Fernando Almeida, Mônica Teixeira, Tane Yamaio, Vitória Boldrin, Juliana Steinhart, Márcio Amorim e Alexandre Rangel.

Ronaldo Bianchi

O Museu de Arte Contemporânea da Universidade de São Paulo nasceu importante devido à doação da Coleção do Museu de Arte Moderna de São Paulo (1.200 obras), realizada por seu presidente da época (1963), Ciccillo Matarazzo. Motivo da doação: oficialmente não existe. Oficiosamente Ciccillo não enxergava um sucessor e acreditava que o MAM não sobreviveria sem a sua liderança. Fato desmentido pela história. A doação foi atabalhoada e ilegal, porém ninguém contestou até meados de 1966. Oscar Pedroso Horta e aliados tentaram resgatar da USP o acervo. O intuito foi malogrado por uma sentença da STF (1970), que sequer julgou o mérito, por entender o pleito fora de prazo, prescrito. Pensem que vivíamos na época da ditadura e nossos eminentes Ministros da justiça na época haviam sido reitores e professores da USP – (Gama e Silva e Alfredo Buzaid), contando com expressiva influência junto ao STF.

Pelo ato de doação de 8 abril de 1963, caberia à USP expor na totalidade o acervo doado. Fato que nunca ocorreu. Por esta situação caberia, também, recurso do MAM para reaver o acervo. Os dirigentes do MAM preferiram adotar a linha da ilegalidade das assembleias que aprovaram o ato.

De lá até 2007, a USP deu pouca importância ao seu museu. Um acervo, hoje avaliado em um bilhão e meio de dólares. O diretor do período 98-02, Teixeira Coelho, em parceria com a Associação Amigos do MAC, conseguiu terreno na Avenida Francisco Matarazzo e projeto do arquiteto americano Shumi. Foi bombardeado, não conseguiu fazer seu sucessor. A sua sucessora foi nomeada em lista tríplice, com um único voto, e encerrou a proposta de Teixeira Coelho.

Dia 26 de dezembro de 2003, o então prefeito eleito José Serra, e seu futuro Secretário da Cultura Emanoel Araujo, convocaram a direção do Museu da Arte Moderna para com eles visitar os prédios do Ibirapuera. No encontro surgiram opções para o MAM expandir seu espaço. De imediato, a concessão do prédio da OCA. A segunda, fazer cumprir o ato de Celso Pitta (10/11/2000), que concedia ao MAM o prédio do Prodam (empresa de processamento de dados do Município), quando este fosse desocupado.

Serra, prefeito, definiu-se pela mudança do Prodam e o prédio seria compartilhado entre MAC e MAM para os museus apresentarem seus acervos.

O MAM aceitou de pronto, a diretoria do MAC queria o espaço só para a instituição. Lisbeth Rebelo, justificava que o MAC como o MAM precisavam cada um de prédio próprio. A identidade do museu passaria por esta questão, entre outras. A frustração desta possibilidade levava à estaca zero o objetivo de desencarceramento dos acervos do MAC e do MAM.

Quando assumi como Secretário Adjunto de Cultura do Estado, apresentei um estudo ao João Sayad, meu Secretário. Nele apontava a situação geral dos mais importantes museus paulistas.
Quando discutimos o caso MAC, lembrei ao João meu encontro com o Serra anos passados. Onde Serra me perguntou o que fazer com o Detran. Com este estalo, João e eu ligamos para o governador ,sugerindo a ele remover o Detran e instalar o MAC. A decisão foi em milésimos de segundos: Sim e já. Com esta autorização, liguei a Lisbeth que também topou na hora. Uma semana depois Paulo Mendes da Rocha foi convidado para ser o arquiteto, porém condicionou a consulta a Niemayer. Oscar assumiu a reponsabilidade.

Fez o projeto que foi rejeitado de Conpresp. A reforma a partir deste impasse ficou por conta de nossa arquiteta da Secretaria Edmea Fioretti e a equipe da Empresa Paulista de Obras e Serviços, empresa do Estado de São Paulo.

Fizemos o projeto de reforma, aprovamos nos órgãos públicos. O governo criou um comitê coordenado pelo Secretário Adjunto da Casa Civil (Humberto Rodrigues) que dirigiu os trabalhos entre as secretarias da Segurança Pública, Planejamento e Cultura.

Despendemos dois anos para remoção do Detran. A partir de meados de 2009, começaram as obras que agora serão concluídas.

Com a inauguração da nova sede, podemos afirmar que a arte contemporânea tem a sua casa brasileira. Benvindo o MAC que rompeu o casulo da USP.

Será um dos maiores museus do mundo.
Parabéns ao Reitor Grandino Rodas, ao Tadeu Chiarelli e a Andrea Matarazzo.30

Ronaldo Bianchi

Nesta última semana, o presidente executivo da Apple, Steve Jobs, cedeu seu lugar. Ao mesmo tempo, passa a ser o presidente do Conselho de Administração da Apple.

Foi publicada uma foto que mostra sua debilidade física, e até quando escrevo esse artigo, sua autenticidade não foi desmentida. Se falsa ou montada, o autor merece uma reprimenda por ato ilegal. Caso seja verdadeira, coloca a dimensão humana em seu devido lugar. Não somos melhores do que os outros, apenas diferentes. Cada um de nós terá um fim e nos cabe aceitar as condições naturais de nossa fragilidade. Porém, cada um de nós deixa um legado, uma história. O planeta possui bilhões de anos e vivemos, até hoje, não mais do que uma centena deles. Portanto, muitos já nasceram e se foram. O que cada um legou ao(s) outro(s)? Há um imenso número de possibilidades, desde o fazer algo que tenha mudado as condições de vida, alguns que nos levaram à guerra, outros que inventaram vacinas salvadoras até aqueles causadores de dor, constrangimento e agressividade. O comportamento de Steve Jobs, entre outros conhecidos e anônimos, foi o do bem.

Li suas duas biografias, onde se vê uma pessoa perfeccionista, voltada a servir e extrair de si e dos outros o melhor de cada um, a cada momento. Muitas vezes, essas situações são reveladoras da inteligência: frações de segundo, insights e emoções para a conquista do ainda irrealizado. Momentos que exigem foco, concentração para escolher a decisão de sucesso ou de fracasso. Do que li sobre Steve Jobs, ele nunca se julgou um Deus. Porém, é um Mago, oferecendo-nos soluções criativas, carregadas de muitas possibilidades para, diariamente, nos organizar, comunicar, sonhar com o futuro, corrigir nosso passado e garantir a possibilidade criativa de agir dentro do presente.

Quando afastado da Apple, em 1985, criou a Pixar, nos oferecendo outro lado, o lúdico. Desconhecido? Talvez para nós que não o conhecemos. O que ele fez até hoje? Criou formas engenhosas, transferindo nossas possibilidades cerebrais para mecanismos eletrônicos e softwares inovadores. Ele mudou muito o mundo nas últimas três décadas através de sua imaginação, obstinação, coragem e ousadia. O seu legado está representado nessas possibilidades criativas, combinadas com a cooperação de seus milhares de colaboradores, consumidores e não consumidores.

Quando vi a foto daquele homem exaurido, também vi uma expressão davinciana. Se falsa, bonita, se verdadeira, maestra. Ele, como muitos outros famosos e anônimos do bem, transformaram o mundo naquilbo que ele possui de bom. Seu legado estará íntegro e completo ao seu final.

Amém!

Ronaldo Bianchi

Desde 2008, dois representativos grupos de empresas disputam a melhor forma de atender o mercado brasileiro de calçados esportivos. De um lado estão os fabricantes brasileiros, verticalizados a favor de sobretaxas, da importação de partes ou do todo dos calçados, em particular os oriundos da China. De outro lado há, também, os fabricantes brasileiros de marcas internacionais que importam as partes e montam os calçados aqui. Dentro dessa guerra, ocorreram várias batalhas. Em 2008, o governo brasileiro implantou uma sobretaxa por par de calçados importados da China. A partir de 2009, a sobretaxa alcançou as partes importadas de qualquer outro país (solado em sua essência). Pelo acordo, as sobretaxas seriam reduzidas, paulatinamente, até serem zeradas em 2012.

O cenário parecia definido, porém os ânimos tornaram-se acirrados desde o ano passado, quando importadores ainda esperavam derrubar essa sobretaxa através de recurso. Não obtendo êxito, resolveram se agrupar e pleitear legitimamente o fim da sobretaxa antes de 2012 ou, no mínimo, evitar uma nova determinação do governo que a protelasse. As disputas estavam na arena da legitimidade até a última semana, quando o líder dos “nacionalistas” (aqueles a favor da sobretaxa), Sr. Milton Cardoso, presidente da Associação Brasileira dos Fabricantes de Calçados e da Vulcabrás, no intento de demonstrar ao governo que havia uma triangulação comercial espúria em curso: produtos sairiam da China com papéis de exportação do Vietnã, em direção aos portos brasileiros. Para “provar” sua tese, partiu para o crime: forjou, sim, forjou guias de importação de mercadorias do Vietnã, em nome de fornecedores inexistentes dentro do sistema brasileiro de importação. Para seu “azar”, a simulação foi detectada e sua ação considerada criminosa pelo governo. Dá a impressão de que ele não conseguiria provar sua tese dentro da legitimidade, só por meio de uma fraude que revelaria outra fraude.

O Sr. Milton Cardoso, executivo da Vulcabrás (propriedade do Sr. Pedro Grendene), deve estar com seus dias contados na dupla presidência do grupo empresarial e da Associação, e poderá ser processado pelo Ministério Público Federal por fraude a um sistema de governo. O que essa ação nos ensina?

1. A justiça deve se realizar dentro dos parâmetros legais, e nunca realizada pelas próprias mãos, muito menos através de uma ação criminosa.

2. A sua atitude feriu a ética de conduta de um dirigente empresarial, quando atribuiu a si próprio uma ação ilegal para provar a legitimidade de seus propósitos.

3. É bom lembrar que do lado dos importadores existem, também, as indústrias nacionais, que oferecem empregos, recolhem impostos e cumprem todos os requisitos legais pertinentes às suas atividades. Por essas e por outras, elas não podem ser acusadas de fraudadoras, como quis provar o Sr. Cardoso.

No final das contas, por sua incontinência, fica a percepção de que sua ação visava à protelação ou ao aumento da sobretaxa por tempo indefinido, no sentido de transformar a Vulcabrás na principal empresa beneficiária dessa sistemática. Pobre Vulcabrás, com uma tão bela história, ficou em maus lençóis.

Se há governança corporativa na Vulcabrás, é hora de aparecer e colocar um fim nessa situação que prejudicou a indústria nacional. Oque está em jogo não é saber qual dos lados tem razão, mas sim o fato de que nesse país, todos precisam obedecer às determinações do Estado. Não será fraudando sistemas, editais, concorrências públicas, que faremos do Brasil uma nação próspera e livre.
Vimos, mais uma vez, que a esperteza come o dono.

Leiam sobre esse assunto nos jornais Folha de São Paulo (22/07/11) e O Estado de São Paulo (23/07/11).

Ronaldo Bianchi

A partir de hoje, não sou mais Secretário Adjunto de Estado da Secretaria da Cultura do nosso Estado.

Foram três anos e meio repletos de realizações nas áreas de formação, difusão, fomento, museus e patrimônio histórico na gestão desta entidade do governo Serra/ Goldman. Sigo como Vice-Presidente da TV Cultura.

Agradeço a todos que acompanharam essa história. Gostaria também que todos soubessem de meu agradecimento especial a algumas pessoas que foram o meu esteio profissional desde a época da faculdade. Ofereceram-me recursos materiais, espirituais e emocionais. Por ordem cronológica, são eles: Prof. Fernando Carmona, Prof. Antonio Angarita, Prof. Dalmo do Valle Nogueira Filho, Prof. Neide Hahn, Profª. Vânia Santana, Prof. Pedro Celidônio Gomes dos Reis, Prof. Sérgio Miceli, Fábio Magalhães (pela confiança incondicional), Milu Villela (minha inspiração diária), Ana Maria Pereira (Sant’Ana), Alfredo Setúbal (por sua generosidade), Michel Etlin (pela amizade fraterna), Tadeu Chiarelli, Vera Diniz, Claudio Galeazzi (meu orientador), Leonardo Horta, Claudia Toni, João Sayad, José Serra, Aloysio Nunes Ferreira, Humberto Rodrigues, Francisco Luna, Renato Barnabé, Mansueto Lunardi, Valéria Rossi e Claudia Toni.

A todos, muito obrigado.

Ronaldo Bianchi

Em dezembro de 2009 eu “zapiava” a TV. Parei no canal HBO, no programa de entrevistas de Elvis Costello entrevistava Tony Bennett, 83 anos e aparência de 60. Soube de duas características de Tony: além de cantor, é artista plástico e mantém uma fundação. Como cantor, ninguém duvida do seu talento, e para que não haja dúvida: dois de seus quadros fazem parte da coleção do Metropolitan Museum de Nova York. Seu tema predileto nas telas: a cidade de Nova York, em especial, o Central Park. A entrevista foi se desenvolvendo de uma forma deliciosa, recomendo a todos assistirem. A trajetória pessoal culmina com uma apresentação musical, Bennett cantando com Diana Krall ao piano. Elvis Costello é casado com a pianista.

Bem, e daí? Pois é, o Sr. Bennett criou a Fundação Tony Bennett com o objetivo de desenvolver as áreas de música, dança, teatro e artes visuais (incluindo a digital), nas 25 escolas públicas do bairro onde nasceu, o Queens. Hoje, atende a três dessas escolas.

O Sr. Bennett não quer parar nas escolas do seu antigo bairro, pretende criar uma cadeia de patrocinadores para atender todos os Estados Unidos.

Em janeiro, fui para Nova York e visitei uma das três escolas que a fundação atende. Fui recebido pela diretora Cherry Whash que me apresentou a Frank Sinatra High School, localizada na esquina da Rua 35 com a Avenida 35, no Queens.

A escola foi inaugurada em setembro de 2009, é municipal e abriga 750 estudantes. O município investiu US$ 76 milhões e o Sr. Bennett, diretamente, US$ 4 milhões, pagando o arquiteto e a construção do auditório. São 800 lugares e equipamentos custeados pelo benemérito. Não visitei as outras duas escolas por já ter marcado visita à TV pública de Nova York e à VTV (dedicada ao público latino). Esse assunto será abordado em outro artigo.

Perguntei sobre a fundação: são duas pessoas que trabalham em sua operação, a diretora e uma assistente. O orçamento anual de US$ 2 milhões mantém as três escolas, fazendo caixa para, no futuro, atender as outras 22 escolas. Pretendem atrair mais investidores para atingir a meta.

A fundação mantém um acordo com o departamento de educação municipal. Não querem contrato assinado, “são muito complicados”. O dinheiro da fundação paga professores, instrutores, material de consumo e cachês de artistas que se apresentam na Frank Sinatra High School. O Sr. Bennett quer um contato direto entre alunos e artistas. A escola é linda, acessem o site: www.exploringthearts.org

Pensei na Madonna, boa intenção a dela em investir em projetos sociais no Brasil, embora não se saiba o quanto ela investirá, por enquanto, só confete. Acho que ela faria melhor ao se juntar a Bennett. Pouparia viagens e notas à imprensa, ajudando seu próprio país. Por outro lado, vi o quanto estamos certos em formar jovens nas artes. Quem seria nosso “Tony Bennett”? Poderíamos tentar, não é? Que artista dará o primeiro passo?

Ronaldo Bianchi