Humanidade passou por diversas crises e venceu. Esta é mais uma. Grave, muito grave. É mundial. O planeta está em “chamas”. Agora é hora de apagar o fogo.  Mais à frente examinaremos, contabilizaremos as dimensões das perdas e percalços. Todas lamentáveis. A vida nunca foi tão evidentemente frágil. Hoje, quando escrevo, não temos nem remédio e nem vacina. Assusta. O que temos certeza se quisermos um futuro precisamos agir no presente. O momento exige esforço, cautela e discernimento. Não culpe os outros, não reclame, haja.

Outra realidade é de quem estava ruim ficará pior. O futuro sempre foi incerto. Portanto, a prevenção sempre será em algum momento alguma medida tomada num passado que foi presente.  Precaver-se é mandatório.  Acredite que um dia poderá fechar seu negócio. Há um limite para tudo. Quem não se prepara para a pior quebra.

Devemos examinar as empresas sob alguns aspectos. Em nenhum momento acredite que a falta de dinheiro existe pela falta do dinheiro. A falta de dinheiro tem causas. Entre o universo dos enganos poderíamos citar alguns:

  • Estrutura com excesso de gente, pessoal despreparado.
  • Não ouvir colaboradores, clientes e fornecedores.
  • Retiradas do dono acima das possibilidades,
  • Produtos e serviços maus feitos ou defasados.
  • Baixa resposta a concorrência e demandas da sociedade.
  • Dificuldade de percepção sobre as mudanças do mercado.
  • Acreditar em ações de governo.
  • Falta de cautela para não ser roubado por cliente, fornecedores e “colaboradores”.
  • Aceitar desculpas e contemporizar atitudes.
  • Não aceitar a inovação de métodos e procedimentos.
  • Rejeitar métodos e avaliação como um cotidiano operacional.
  • Conformar-se com clientes ou fornecedores que exploram suas fragilidades.

Faça o que precisa ser feito.

  • Faça um novo plano de negócios. Mudou tudo.
  • Crie uma tabela de resultado para cada produto e serviço.
  • Reformule seus custos. Não acredite no passado. Faça projeção e acompanhe.
  • Negocie cada contrato de venda ou compra.
  • Altere o que for preciso para vender com margem.
  • Não venda para quem pode dar um calote. Verifique o crédito.
  • Fique de olho no caixa. Não venda com prejuízo e case recebimento com pagamento.
  • Não seja apaixonado pelo negócio. Ele não é um ente e não reflete seu ego.
  • Garanta recursos para que sua família não misture os caixas.
  • Mantenha sua rede de relacionamento atuante.
  • Se o negócio não arremeter deste mergulho, paciência. Procure a sua rede e promova novas saídas.

Ronaldo Bianchi

 

O conceito de home office está ultrapassado. Agora é o Flexi office.  O poder não está mais nos corredores passa pela web. Na percepção do outro pelo melhor formato de um conteúdo que apresenta.

Vamos retomar o processo para entender onde estamos.

A primeira onda aconteceu quando confirmada a portabilidade e qualidade da tecnologia da comunicação a distância. O telefone móvel foi instalado em automóveis na década dos anos 50. Funcionavam por meio de antenas destruídas por prédios e percursos garantiam a alguns privilegiados a possibilidade de comunicar com escritórios e residências

A segunda onda de avanço com a criação do computador de mesa e disponibilidade da interligação pela web com relativa velocidade de conecção.

A terceira acompanha com o avanço da portabilidade e conectividade. A popularização do computador móvel nos anos 80 e do telefone celular nos anos 90 acelerou possibilidades.

A quarta onde iniciada a partir de 2005 foi a redução dos custos de produção criando a massificação do uso para a mobilidade dos sistemas e modelos. A partir daí criou-se um mundo novo de possibilidades.

No passado trabalhávamos no trabalho em casa. Hoje trabalhamos em qualquer lugar com conexão web. Quais os próximos passo tecnológicos? Emprego da holografia, a instalações de chips em roupas, acessórios ou no corpo.  Novas formas e mais econômicas de transmissão. Este não é o mais importante. Precisamos entender quem serão os vencedores.

Quem vencerá?

  • Quem dominar o uso das ferramentas, linguagens e análise de comportamento dos usuários das mídias digitais e qualquer campo das atividades humanas. Acrescentamos ainda, a instalação e uso de aparelhos interativos, da automação industrial, as possibilidades de distribuição inteligente e qualquer atividade com desdobramento oriundo da inteligência artificial. Entendido como fator estratégico a forma de apresentar conteúdos nas diversas mídias sociais existentes as vindouras.
  • Quem dominar o soft power. Conteúdos com caldo, substância e popularidade. Haverá sempre consumo de elite e consumo de massa.
  • Os que deterão um complexo conjunto de qualidades composta por inteligência, conhecimento, qualidade de experimentar, espírito inovador, empreendedor. Características pessoais para operar com agilidade, resiliência e paciência.
  • Quem implantar um modelo que proporcione um elevado espírito inovador e criativo dentro da rede e não mais em salas presenciais. O calor dos insights pode melhorar, mas romperemos conceitos.

O que construiremos? A nova régua para medir o mérito em um ambiente descentralizado, despersonalizado, sem corredor e cafezinho.

Qual será o novo ordenamento do poder dentro das empresas?

Vivemos a ruptura.

 

Ronaldo Bianchi

O primeiro fator foi o longo período onde a nossa moeda ficar valorizado ou o dólar barato. As importações destruíram valor do produto nacional. Ofereceram uma massa relevante de confecções, utilidades domésticas, veículos, a preços imbatíveis. Começou com FHC e usando o câmbio como âncora para reduzir a possibilidade do retorno da inflação que debelou no governo Itamar. Mal dosado, o câmbio explodiu com a possibilidade de Lula ganhar eleição de 2002. Atingiu a R$ 4 reais. Tão real como ouro de tolo.

O segundo fator foi mau uso do BNDES, dos recursos do FGTS e dos Fundos de Pensão dos funcionários das estatais. Ao invés de ser usado para a modernização do parque nacional o banco foi usado para outros fins. No governo FHC para privatizar empresa do estado. Perdemos duas vezes. Uma por oferecer juros abaixo do mercado (ou os juros do mercado foram sempre um descalabro)? Assim se foram as empresas dos setores da comunicação, siderúrgico e bancário. Juros subsidiados. Não criamos competidores, mas novos oligopólios que nos exploram tarifas escorchantes. Nos governos de Lula e Dilma o BNDES. O FGTS e os fundos foram usados para construir algumas empresas transnacionais ou campeãs. Mais oligopólios. Usaram recursos para expandir as operações das grandes construtoras como Andrade Gutierrez, Odebrecht, OAS. Quanto as agroindustriais destacaram – se JBF, Mafrig e BRF. Além de aplicarem seus recursos em empresas que faliram ou estão em recuperação judicial. Por exemplo as do conglomerado X, do empresário Eike Batista. Agora sabemos as razões.

O terceiro fator se explica pelo custo Brasil. Desequilíbrios tarifários, baixa produtividade na infraestrutura (estradas, portos e aeroportos), a inexistência de financiamento de longo prazo, juros escorchantes para o capital de giro das empresas e financiamento de manufaturas para o consumidor. Juros fora de proposito que não fosse beneficiar rentistas e o capitalismo financeiro.

O quarto fator foi a falta de iniciativa do empresariado para defender suas empresas. Explicando de outra forma: os “industriais” mais rápidos se tornarem importadores. Aqueles que não conseguiram ultrapassar a “nova economia” passaram para a inadimplência, fecharam ou faliram. Poucos setores estão de pé. Cadeias de fornecimento foram desmontadas. Talvez nunca mais se remontem.

As indústrias remanescentes sofreram uma redução de 50% de sua lucratividade nestes últimos 10 anos. Quem além dos bancos, tributos e má qualidade do serviço público retirou est lucratividade? Aí os ganhadores segundo o economista Moreira são os setores do varejo, transporte e prestação de serviços.

Como se comportam as margens de lucro setorialmente e relativamente em outros países? Segundo o mesmo economista: Nos USA bancos, industrias tem a mesma margem, porém ocorreu uma concentração de renda onde a classe média que historicamente se mantinha em alta reduziu sua participação na riqueza. Alemanha todos os setores estão no azul, com equivalência de ganhos, graças à elevada taxa de exportação. Famílias se enriqueceram homogeneamente. Reino Unido o setor bancário tem menor margem que a indústria.

No Brasil as margens de lucro do setor bancário é 5 vezes o percentual do industrial. A concentração de renda retorna depois de quatro anos de estagnação.

Como sair do brejo? Assunto para outro artigo.

Ronaldo Bianchi

Se as palavras dos comentaristas do programa Canal Livre da Rede de TV Bandeirantes (assista)  datado de 9 de abril de 2017 estão corretas, a reforma proposta da previdência é uma piada. Vejam os números que nos ofereceram e as suas consequências atuais:

Quanto a Previdência Pública, relataram:
1) A média mensal das aposentadorias para o número total de 1 milhão mutuários distribuídos por poderes da república relacionada do maior para o menor por mutuário é a seguinte: a) Ministério Público: R$ 30mil/mês; Poder Legislativo federal: R$ 28 mil/mês; Poder Judiciário: R$ 25 mil/mês e Poder Executivo: R$ 9 mil/mês.
2) O déficit anual do setor público é de R$ 115 bilhões para 1 milhão de mutuários.
3) De 2001 a 2015 o déficit acumulado para atender 1 milhão de mutuários públicos foi de R$ 1,3 trilhão.

Quanto a Previdência Privada relataram:
1))Temos 33 milhões de aposentados com a média mensal por mutuário de: R$ 1,6 mil.
2) O déficit anual da previdência do setor privado é de R$ 500 milhões para atender 33 milhões de mutuários.
3) O déficit de 2001 a 2015 acumulado para atender 29milhões de mutuários privados foi de R$ 450 bilhões.

As correlações:
1) 1(um ) aposentado do ministério público equivale a 18,75 vezes de 1 ( um) do setor privado.
2) 1(um ) aposentado do poder legislativo equivale a 17,5 vezes de 1 (um) do setor privado.
3) 1(um ) aposentado do poder judiciário equivale a 15,5 vezes de 1 (um) do setor privado.
4) 1(um ) aposentado do poder judiciário equivale a 5,6 vezes de 1 (um) do setor privado.
5) O déficit anual do setor público corresponde a 2,8 vezes a do setor privado.
6) O déficit acumulado de 2001 a 2015 do setor público representou: a) 2,8 vezes do valor do déficit para o total do setor privado.
b) Se examinarmos por aposentado a relação é a seguinte: 1 ( um) aposentado público criou um déficit de R$ 1.300.000 enquanto que 1 (um) aposentado do setor privado criou um déficit de R$15.500. O que corresponde a 83 vezes maior.

Os poderes Executivo e Legislativo precisarão confirmar estas colocações e se verdadeiras, reformular o que estão propondo. Caso contrário será mais do mesmo: Os moradores da Casa Grande continuarão a chibatar os habitantes das Senzalas.

Ronaldo Bianchi

presente

A partir do artigo jornal Valor pagina A3 passo a analisar o que seria o núcleo do pacote.

Ao que parece o pacote se propõe a diminuir o passivo tributário das empresas incorporando prejuízos em exercícios anteriores. Como não haveria de fato um retorno imediato o governo admitiu receber 20% em dinheiro do valor de face do débito e “engolir” os outros restantes como compensação de prejuízos. Admitiu que não receberia em dinheiro o que lhe devem. Preferiu perdoar para regularizar a situação das empresas em débitos.

Sobre endividamento empresas com faturamento até R$ 300 milhões poderão financiar seus débitos com recursos do BNDES TJLP mais spread do sistema financeiro. Com teto de até 100 bilhões.

Sobre Desburocratização, simplificações muita promessa. Como sempre promessas de diminuir cartórios.

O papel do BNDES será: 1) Aumentar o teto do cartão de R$ 1 milhão para R$2 milhões.2) Refinanciar os atrasados de sua própria carteira.3) Aumentar para 80% a participação da sua Taxa de Juros a Longo Prazo(TLJP) em investimentos e compras de máquinas.

Quanto ao Sistema Financeiro: há promessas para: diferenciar pagamento a vista em dinheiro das operações com cartões. Universalização de máquinas de recebimento eletrônico. Regulamentação da Letra Imobiliária Garantida. Forma do cadastro positivo ( na esperança de reduzir juros).

Sobre FGTS, Competitividade o pacote é tímido e retórico.

O extrato das medidas nos leva a crer:

1) O governo quis dar a impressão de atuante. Porém seu conjunto não consegue criar condições de superação da crise dentro da dimensão que nos encontramos. Isto ficará por conta da Reforma da Previdência e do teto de gastos.

2) Não consegui transmitir o essencial: Como as empresas terão acesso a juros mais baixos, como recuperar a capacidade de gerar lucro, aumentar vendas.

3) Pretendeu entesourar alguma receita que estava incobrável e livrar algumas empresas do cadastro negativo de impostos e do sistema BNDES.

4) O ambiente de desburocratização, simplificação e competitividade ficou para o futuro entre julho a dezembro de 2017 e em alguns casos em ambiente de teste.

Aos que elogiaram fica a impressão que estão com boa vontade para não fazer ruir o que já está capenga. Aos céticos a certeza que fizeram pouco e aos críticos que a vaca irá para obrejo.

Ronaldo Bianchi

busart

Introdução:

Mario Covas começou seu governo em 1995 liquidando a empresa BANESER. O que significou a demissão de milhares de empregados atuando em secretarias e entidades públicas. O BANESER contratava pessoas pela CLT, sem concurso ou seleção específica e as repassava para as entidades da administração direta, indireta e empresas públicas. Era uma evidente fuga da obrigação legal da contratação estatutária ou processo celetivo. Pessoas eram escolhidas para atender as necessidades específicas, além de servir de abrigo a apaniguados políticos sem obrigatoriamente atender à função pública.

No momento da liquidação do BANESER os que de fato trabalhavam foram transformados em trabalhadores sem vinculo empregatício. Formou-se o agrupamento dos credenciados. Figura jurídica com amparo legal dentro da lei 8666. Usada para preencher cargos de forma imediata no desempenho das funções necessárias para o funcionamento a título precário nas aberturas de unidades públicas. O credenciamento é um estágio que precede a preparação e execução do concurso ou processo seletivo do preenchimento legal das vagas necessárias para o funcionamento da entidade ou equipamento público. O titular da Cultura na época, Marcos Mendonça adotou o credenciamento como regra e não como uma exceção. De 1995 a 2003 foi a norma de procedimento.

Em 1998 o governo criou um projeto de lei das Organizações Sociais espelhado na legislação federal. A principio para atender a administração dos hospitais. Todos os hospitais seriam repassados para o modelo Organizações Sociais. Na discussão com o legislativo o escopo foi revisto. Seriam usadas para as novas unidades hospitalares. As que fossem inauguradas a partir da promulgação da lei. As antigas permaneceriam na administração direta. A Secretaria da Administração e a de Governo alteraram o PL e acrescentaram a autorização para a SEC adotar o mesmo modelo para administrar os equipamentos de cultura já existente e os futuros. Assim foi aprovada a Lei. Enquanto na esfera federal a maioria do Conselho de Administração era composta por membros de cargos natos da estrutura de governo, o modelo paulista adotou uma proposta diferenciada. Onde a gestão em parceria com a sociedade civil organizada oferecia maior liberdade para a sua formação. O conselho seria composto por 55% de membros oriundos da assembleia geral dos sócios, 35% por membros escolhidos pelos 55% com expressiva capacidade técnica e intelectual sobre a matéria assunto do contrato e 10% dos funcionários.

 

Fases:

1ª Fase de 1998 a 2003:

  • A SEC não deu a menor atenção à legalidade. Continuou a contratar por credenciamento. Foram cinco anos de desobediência programada. A SEC desobedeceu à legislação mesmo sob a inspeção do Ministério Público do Trabalho e dos órgãos de fiscalização internos do governo. A única entidade pública estadual que se adequou a legislação vigente (concurso público) e não modelo OS foi a Fundação Memorial da América Latina. A adequação foi encaminhada para a Fazenda e ao Planejamento em junho de 1998, mesmo antes da aprovação da Lei. O concurso ocorreu em 2000. Corrigiu a ilegalidade vigente. Realizada a revelia do então secretario.
  • A implantação do atual sistema OS ocorreu sob a direção da Claudia Costin. Ela participou da criação da lei federal e das primeiras implantações do modelo na esfera federal. Ela assumiu a SEC com a demanda do Governador para regularizar as contratações irregulares da pasta (credenciamento). Assim colocaram-se duas possibilidades: a) Abrigar toda a gestão sob o comando do Memorial ou b) Implantar o modelo OS nos moldes da legislação de 1998. Ela adotou o modelo e para cada equipamento ou atividade da SEC uma OS.

 

2ª Fase 2003 a 2006:

A implantação foi tumultuada. A premência para escapar das penalidades impostas pelos órgãos de fiscalização do trabalho criou um modelo muito difuso e oportunista. Pulverizou as atividades por várias associações. Criaram-se as atuais gestoras dos equipamentos da memória, formação e difusão. A situação de improviso propiciou ilegalidades, mesmo quando denunciadas não foram corrigidas. Foram as piores ocorrências:

  1. A contratação pelas OS de cooperativas para as atividades fins da organização. Evidente ilegalidade de contratação.
  2. Todos os dirigentes de OS eram antigos funcionários credenciados ou ocupantes de cargos em comissão da SEC.
  3. Participaram somente as entidades com afinidades políticas e de interesse da SEC. Não ocorreu qualquer movimento para credenciar outras entidades e para promover um certame.
  4. Para equipamento e função somente uma OS concorreu para cada contrato.
  5. Ocorreu um esvaziamento técnico da capacidade do estado em dirigir o novo modelo. A política pública passou a ser dirigido pelas direções das OS. Em seis de setembro de 2006 ocorreu a primeira crise. Duas OS seriam objeto de investigação do MP por pagar notas fiscais frias mesmo antes de serem habilitadas como OS.

 

3ª Fase 2007 a 2010:

Foi um período de ajuste das algumas irregularidades percebidas quando atuei como presidente da Comissão de Acompanhamento dos Contratos de Gestão e no início dos trabalhos na função pública. Recebemos denuncias pela ouvidoria, informações de funcionários, manifestações do MP. Avaliamos os procedimentos que as OS estavam executando. Reavaliamos o seu direcionamento e atuamos no sentido de implantar o decreto de reestruturação da SEC, corrigir as irregularidades mais graves e implantar novas formas de controle para o sistema OS, requalificar a direções executivas e equipes técnicas da SEC.

Entre outras providências destacamos as seguintes:

  1. Implantou-se a nova estrutura da SEC, que estava promulgada e não cumprida. Entenda-se como a implantação da atual divisão da Secretaria. Demitimos cerca de 300 credenciados e empossamos 70 concursados.
  2. Capacitou-se o quadro de técnicos para cada área de expressão.
  3. Contratou-se duas especialistas em música para reformular o ensino musical. Uma especialista em dança. Uma secretaria executiva para implantar os Conselhos de Cultura por área de expressão.
  4. Destitui-se o Presidente do Condephaat e implantamos a Unidade do Patrimônio Histórico. Órgão executivo da secretaria para a função de operacionalizar os processos do Conselho.
  5. Descredenciaram-se entidades envolvidas com irregularidades e denunciadas pelo MP. Foram descredenciadas as entidades que dirigiam o Museu da Imagem e do Som, o Museu da Casa Brasileira, Museu da Língua Portuguesa e o Conservatório Tom Jobim.
  6. Solicitou-se a demissão e fomos atendidos para os seguintes: diretores executivos e diretorias das OS: Abaçaí, Oficinas Culturais, Conservatório de Tatuí, Guri, Tom Jobim. A demissão do maestro da OSESP.
  7. Obrigou-se a contratação de Complaince para as Organizações Sociais do Projeto Guri, APAA e Oficinas Culturais.
  8. Agregaram-se os primeiros contratos: Poiesis com Museus da Língua Portuguesa.
  9. Implantou-se o Museu Catavento e do Futebol.
  10. Reformularam-se as políticas de Museu e Formação Musical.
  11. Implantaram-se nove fábricas de cultura, quando o projeto inicial era de duas.
  12. Implantou-se a Escola de Teatro e a SP Companhia de Dança.
  13. Agiu-se sobre a OSESP com parcial sucesso.

4ª Fase – Meados de 2010 até o momento:

Participei como Vice Presidente da Fundação Padre Anchieta de 2010 a 2012 e como diretor executivo de uma OS – Instituto Pensarte de agosto de 2012 a abril de 2013.

Nas duas foram operações de intervenção operacional e governança, que acredito não seja objeto desta contribuição.

Ao que parece o sistema afrouxou as normas de condutas e não inibiu certas liberalidades das OS na devida proporção da necessidade. Creio que o maior dos erros foi nomear antigos dirigentes de OS como secretários de Cultura sem o devido período de quarentena ou distanciamento dos seus interesses imediatos.

Conclusões:

Passados 13 anos da implantação aponto as seguintes recomendações:

  1. Consolidar diversos contratos em poucas entidades. Porém, somente depois do credenciamento de um maior número de entidades.
  2. Criar uma situação de licitação em blocos. Onde todas concorram em situação de igualdade contratual. Não da forma que está sendo conduzida. Parcialidade e conveniência. Falta de afinidade entre a SEG e a SEC.
  3. Não permitir a atuação direta de antigos políticos e atuais e antigos dirigentes partidários. Em qualquer esfera do sistema façam parte do Conselho e Diretorias das OS.
  4. Os cargos de diretores serem preenchidos por processo seletivo independente. Contratação por empresa de consultoria independente.
  5. Retirar do sistema OS e abrigar na administração direta as atividades de programação. A contratação direta é muito mais econômica. Desta forma, os contratos agora alocados pela APAA seriam realizados pela Unidade de Difusão da SEC.
  6. Permanecer no modelo Organizações Sociais somente entidades com acervo e corpos estáveis. São caraterísticas que exige renovação e especialização. Facilita a renovação. Como por exemplo, nas funções de formação, orquestras e memória.
  7. Criar um sistema de controladoria fora da SEC.
  8. Aumentar a possibilidade para ouvidoria interna e externa. Há necessidade de criar modelos de delação eficiente.
  9. Promover a entrada de um maior número de ONG transformando a atual restritivo modelo.
  10. Fomentar a captação de recursos dentro ou fora do sistema de renúncia fiscal.
  11. Estabelecer limites para os vencimentos dos dirigentes.
  12. Criar elementos inibidores de conluio, sobre preço, de fornecedores e empresas de produção cultural.
  13. O impedimento de qualquer dirigente envolvido em acusações pelo MP do estado ou federal, até prova de sua inocência.

Sobre o autor:

2002 a 2006: Conselho Estadual da Cultura e Presidente da Comissão de acompanhamento dos contratos das OS.

2007 a 2010: Secretário Adjunto da Cultura.

2010 a 2012: Vice Presidente de gestão da Fundação Padre Anchieta.

2012 a 2013: Diretor Executivo do Instituto Pensarte.

Ronaldo Bianchi

Quando uma empresa se propõe a um relacionamento pós venda com seus usuários, a responsabilidade para o êxito começa com a prestação do serviço contratado e termina com a entrega da recompensa prometida. São fatores de sucesso para uma empresa aérea: a percepção por preços justos, condições de entrega na conformidade, atendimento competente e condições higiene satisfatórias.

Vejam o que o fornecedor TAM entregou para mim e minha família nestes últimos quatro momentos.

1)Fui para Blumenal a trabalho ano passado. O aeroporto localiza-se na vizinha Navegantes. Tudo ocorria bem, até a chegada ao “terminal” de Blumenal. As codições eram deploráveis. Ambiente descoberto, o solo composto por pedriscos e as malas forma amontoadas pela “tripulação” do onibus. Os clientes locais e habituais entendem como normais esta condição? As rodinhas das malas cravam no solo e as arrastamos. Imaginei a operação com chuva. O desabrigo a abrigo, a lama. Fiquei perturbado. Consegui terminar meu trabalho antes do prazo. Solicitei à TAM antecipação de vôo, porém cobrou uma multa de duzentos reais, aceitei. No aereoporto de Navegantes fomos informados, após duas horas de atraso, que nosso vôo fora cancelado. Iríamos ser transferidos para Curitiba e às 4 horas da manhã do dia seguinte chegaríamos em SP. Decidi voltar de ônibus. Chegaria antes, sem escalas, dormindo. A TAM não quis cancelar a multa imposta, apesar dos serviços não prestados. Protocolei um documento do cancelamento. Avisei a operadora do cartão para extornar a fatura enviando cópia da documentação. A TAM não aceitou o cancelamento, cobrou a fatura por serviços não realizados. O banco não pagou.

2)Minha esposa e minha filha foram para Orlando, FL, via TAM, em setembro de 2011. O sistema disponibilizou duas cadeira ao fundo do avião na ida e no retorno. Neste viagem elas não comeram na ida e na volta das três opções de refeição, sobrou uma. Comeram.

3) Fui para NY com minha esposa em abril deste ano. Na ida as mesas de apoio estavam muito sujas com respingos de café e as bolsas de revistas repletas de papéis usados. Limpei as mesas e as bolsas. Tanto na ida quanto na volta nossa “opção” do jantar foi lazanha. O frango ou carne acabaram. No retorno todos os banheiros estavam sem água e assim ficaram. Fomos informados pelo comandante depois de vinte minutos da decolagem do evento: ” Lamentamos informar que os encanamentos de água estão com vazamento. Apesar de conhecer o defeito no solo, decolamos. Caso contrário cancelaríamos esta operação. Para atender as condições de higiene serão distribuídos os lencinhos umedecidos. Tenham uma boa viagem.”

4) Há seis meses decidi usar o programa de Fidelidade da TAM. Sou cliente há muitos anos, nunca usara a opção. Levei três horas e dez tentativas de cidades para encontrar um destino ponto a ponto, com sete dias de estadia. A um mês do vôo,nos informaram que seria antecipado o retorno, pois o avião estaria com problemas. Dá para acreditar? Consegui ir para Toronto pela Air Canada. Maravilha o atendimento e a cidade. Não faltou, limpeza, comida, simpatia e água nos banheiros.

A TAm perdeu o seu jeito de voar e atender com dignidade seus clientes. Quando puder, sigo para a concorrência. Só vôo TAM quando no imperativo.

Ronaldo Bianchi

Saí da TV Cultura neste começo de abril de 2012. Interrompo, mais uma vez, minha carreira pública. Passo a dirigir executivamente a Animus Consultoria.

Foi uma decisão planejada há tempos. Saí por minha conta e risco, sem pressão. Deixo o cargo ganhando muitos amigos.

Minha história com o setor público é antiga: data de 1975. Participei da implantação da FUNDAP- Fundação do Desenvolvimento Administrativo. Iniciei como estagiário e terminei como técnico. Foi uma maratona de 365 dias: definir a estratégia, alugar a sede, contratar pessoas e serviços, comprar toda a mobília. Uma incrível aventura. Quando implantada, saí.

Trabalhei vinte anos na área metalúrgica em uma empresa familiar. Enfrentamos o cartel do alumínio, a desapropriação de nossa sede, a inflação desenfreada, o movimento sindical ensandecido, a prepotência fiscal, as macro/micro desvalorizações do dólar, a crise de crédito e os planos econômicos empacotados goela abaixo. Encaramos todos os desafios para manter a empresa à tona, como uma pequena indústria nacional, nos seus aspectos particulares em termos de tecnologia e recursos humanos, enfrentando as disfuncionalidades e assimetrias do mercado.

Por outro lado, colaboramos na implantação da Valesul Alumínio, uma solução estatal para um problema crônico do desabastecimento planejado. Criamos uma unidade sindical patronal para a defesa de nossa indústria de transformação. Porém, a apreciação do real foi a gota d’ água que nos fez desistir da empresa. Fizemos história dentro desse processo.

Voltei ao setor público em fevereiro de 1997, para o cargo de gerente do Memorial da América Latina. O principal desafio foi implantar o sistema de cargos e salários e preparar o concurso público. Além disso, implantamos uma unidade de captação de recursos de leis de incentivo.
A partir destes aprendizados, consegui ser admitido como superintendente geral do Museu de Arte Moderna de São Paulo. Foram nove anos de trabalho intenso e comovente. Nossa equipe, liderada por nossa presidente e seu vice, fez história a partir de experiências inovadoras nas áreas educativas, de captação e de gestão de museus. De outra forma, mas com igual intensidade, participei da gestão do Itaú Cultural.

A partir de 2007, aceitei o convite para ser vice do João Sayad na Secretaria da Cultura do Estado de São Paulo. Por lá, trabalhei durante quase os quatro anos de governo. Como das outras vezes, fiz a experiência ser profunda. Jogamos-nos de corpo e alma no processo. Realizamos projetos como o novo MAC no DETRAN, criamos nove centros culturais na periferia de São Paulo e doze organizações sociais, além de corrigir a estratégia das onze então existentes. Implantamos a Lei de Incentivo do Estado à Cultura, reformamos todos os museus do estado, reformulamos o ensino musical e corrigimos a forma de contratação de 4.500 pessoas das OS. Terminamos nosso processo por contingências políticas.

A partir de julho de 2010, o Sayad e eu partimos para a direção da TV Cultura, organização combalida por 15 anos de administrações equivocadas. Corrigimos as contratações de pessoal, o processo decisório e os erros processuais. Implantamos sistemas modernos de contratações de bens e serviços, sistemas de avaliação de resultados e indicadores de produtividade. Foram três novas grades de programação em dois anos. Haja coração.

Com a casa em ordem, pude sair. Agora, sigo meu caminho acompanhado de colegas, para realizar o que ofereço de melhor: auxiliar organizações e seus dirigentes a alcançar resultados expressivos, alterar os descaminhos e dar ordem à desordem.

Ninguém faz sucesso sozinho. Por isso, aqui vão meus eternos agradecimentos aos seguintes, por ordem cronológica profissional:
Dalmo do Valle Nogueira Filho (meu anjo da guarda), Roberto Puccia Bianchi (meu irmão), Fábio Magalhães (o cara que mais confia no meu taco), Milu Villela (minha inspiração), Alfredo Setúbal (sinônimo de correção) e João Sayad, pela amizade e confiança em compartilhar momentos de nossas vidas.

Sem dúvida nenhuma, agradeço a todos os meus queridos colegas de todas as organizações de que participei, pela tolerância e compreensão por atos que pratiquei a favor do trabalho em equipe. Nesta condição, quero registrar meu apreço aos colegas da TV Cultura, nomeando alguns e com os olhos a todos: Claudia Toni, Fernando Vieira de Mello, Fernando Almeida, Mônica Teixeira, Tane Yamaio, Vitória Boldrin, Juliana Steinhart, Márcio Amorim e Alexandre Rangel.

Ronaldo Bianchi

O Museu de Arte Contemporânea da Universidade de São Paulo nasceu importante devido à doação da Coleção do Museu de Arte Moderna de São Paulo (1.200 obras), realizada por seu presidente da época (1963), Ciccillo Matarazzo. Motivo da doação: oficialmente não existe. Oficiosamente Ciccillo não enxergava um sucessor e acreditava que o MAM não sobreviveria sem a sua liderança. Fato desmentido pela história. A doação foi atabalhoada e ilegal, porém ninguém contestou até meados de 1966. Oscar Pedroso Horta e aliados tentaram resgatar da USP o acervo. O intuito foi malogrado por uma sentença da STF (1970), que sequer julgou o mérito, por entender o pleito fora de prazo, prescrito. Pensem que vivíamos na época da ditadura e nossos eminentes Ministros da justiça na época haviam sido reitores e professores da USP – (Gama e Silva e Alfredo Buzaid), contando com expressiva influência junto ao STF.

Pelo ato de doação de 8 abril de 1963, caberia à USP expor na totalidade o acervo doado. Fato que nunca ocorreu. Por esta situação caberia, também, recurso do MAM para reaver o acervo. Os dirigentes do MAM preferiram adotar a linha da ilegalidade das assembleias que aprovaram o ato.

De lá até 2007, a USP deu pouca importância ao seu museu. Um acervo, hoje avaliado em um bilhão e meio de dólares. O diretor do período 98-02, Teixeira Coelho, em parceria com a Associação Amigos do MAC, conseguiu terreno na Avenida Francisco Matarazzo e projeto do arquiteto americano Shumi. Foi bombardeado, não conseguiu fazer seu sucessor. A sua sucessora foi nomeada em lista tríplice, com um único voto, e encerrou a proposta de Teixeira Coelho.

Dia 26 de dezembro de 2003, o então prefeito eleito José Serra, e seu futuro Secretário da Cultura Emanoel Araujo, convocaram a direção do Museu da Arte Moderna para com eles visitar os prédios do Ibirapuera. No encontro surgiram opções para o MAM expandir seu espaço. De imediato, a concessão do prédio da OCA. A segunda, fazer cumprir o ato de Celso Pitta (10/11/2000), que concedia ao MAM o prédio do Prodam (empresa de processamento de dados do Município), quando este fosse desocupado.

Serra, prefeito, definiu-se pela mudança do Prodam e o prédio seria compartilhado entre MAC e MAM para os museus apresentarem seus acervos.

O MAM aceitou de pronto, a diretoria do MAC queria o espaço só para a instituição. Lisbeth Rebelo, justificava que o MAC como o MAM precisavam cada um de prédio próprio. A identidade do museu passaria por esta questão, entre outras. A frustração desta possibilidade levava à estaca zero o objetivo de desencarceramento dos acervos do MAC e do MAM.

Quando assumi como Secretário Adjunto de Cultura do Estado, apresentei um estudo ao João Sayad, meu Secretário. Nele apontava a situação geral dos mais importantes museus paulistas.
Quando discutimos o caso MAC, lembrei ao João meu encontro com o Serra anos passados. Onde Serra me perguntou o que fazer com o Detran. Com este estalo, João e eu ligamos para o governador ,sugerindo a ele remover o Detran e instalar o MAC. A decisão foi em milésimos de segundos: Sim e já. Com esta autorização, liguei a Lisbeth que também topou na hora. Uma semana depois Paulo Mendes da Rocha foi convidado para ser o arquiteto, porém condicionou a consulta a Niemayer. Oscar assumiu a reponsabilidade.

Fez o projeto que foi rejeitado de Conpresp. A reforma a partir deste impasse ficou por conta de nossa arquiteta da Secretaria Edmea Fioretti e a equipe da Empresa Paulista de Obras e Serviços, empresa do Estado de São Paulo.

Fizemos o projeto de reforma, aprovamos nos órgãos públicos. O governo criou um comitê coordenado pelo Secretário Adjunto da Casa Civil (Humberto Rodrigues) que dirigiu os trabalhos entre as secretarias da Segurança Pública, Planejamento e Cultura.

Despendemos dois anos para remoção do Detran. A partir de meados de 2009, começaram as obras que agora serão concluídas.

Com a inauguração da nova sede, podemos afirmar que a arte contemporânea tem a sua casa brasileira. Benvindo o MAC que rompeu o casulo da USP.

Será um dos maiores museus do mundo.
Parabéns ao Reitor Grandino Rodas, ao Tadeu Chiarelli e a Andrea Matarazzo.30

Ronaldo Bianchi

Nesta última semana, o presidente executivo da Apple, Steve Jobs, cedeu seu lugar. Ao mesmo tempo, passa a ser o presidente do Conselho de Administração da Apple.

Foi publicada uma foto que mostra sua debilidade física, e até quando escrevo esse artigo, sua autenticidade não foi desmentida. Se falsa ou montada, o autor merece uma reprimenda por ato ilegal. Caso seja verdadeira, coloca a dimensão humana em seu devido lugar. Não somos melhores do que os outros, apenas diferentes. Cada um de nós terá um fim e nos cabe aceitar as condições naturais de nossa fragilidade. Porém, cada um de nós deixa um legado, uma história. O planeta possui bilhões de anos e vivemos, até hoje, não mais do que uma centena deles. Portanto, muitos já nasceram e se foram. O que cada um legou ao(s) outro(s)? Há um imenso número de possibilidades, desde o fazer algo que tenha mudado as condições de vida, alguns que nos levaram à guerra, outros que inventaram vacinas salvadoras até aqueles causadores de dor, constrangimento e agressividade. O comportamento de Steve Jobs, entre outros conhecidos e anônimos, foi o do bem.

Li suas duas biografias, onde se vê uma pessoa perfeccionista, voltada a servir e extrair de si e dos outros o melhor de cada um, a cada momento. Muitas vezes, essas situações são reveladoras da inteligência: frações de segundo, insights e emoções para a conquista do ainda irrealizado. Momentos que exigem foco, concentração para escolher a decisão de sucesso ou de fracasso. Do que li sobre Steve Jobs, ele nunca se julgou um Deus. Porém, é um Mago, oferecendo-nos soluções criativas, carregadas de muitas possibilidades para, diariamente, nos organizar, comunicar, sonhar com o futuro, corrigir nosso passado e garantir a possibilidade criativa de agir dentro do presente.

Quando afastado da Apple, em 1985, criou a Pixar, nos oferecendo outro lado, o lúdico. Desconhecido? Talvez para nós que não o conhecemos. O que ele fez até hoje? Criou formas engenhosas, transferindo nossas possibilidades cerebrais para mecanismos eletrônicos e softwares inovadores. Ele mudou muito o mundo nas últimas três décadas através de sua imaginação, obstinação, coragem e ousadia. O seu legado está representado nessas possibilidades criativas, combinadas com a cooperação de seus milhares de colaboradores, consumidores e não consumidores.

Quando vi a foto daquele homem exaurido, também vi uma expressão davinciana. Se falsa, bonita, se verdadeira, maestra. Ele, como muitos outros famosos e anônimos do bem, transformaram o mundo naquilbo que ele possui de bom. Seu legado estará íntegro e completo ao seu final.

Amém!

Ronaldo Bianchi