ADMINISTRAR MUDANÇAS IV

A empresa em crise ou estagnada, apresenta um portfólio irregular de produtos. Nesses estágios, é comum a carência de cuidados com os resultados do conjunto de produtos.

Vale destacar que empresas em crise podem seguir lucrando, dado ser o aspecto societário o núcleo da disputa. São empresas onde a luta pela hegemonia do comando é a crise. Esse tipo de situação é comum nas empresas familiares quando o fundador ou principal acionista se afasta do comando (aposentadoria, doença ou morte). São empreendedores sem sucessão, acreditam-se eternos ou indispensáveis. Conheci um que não escondia seu prazer, discutível, em ver seus herdeiros disputarem seu espólio do alto do céu. Disse a ele que pela forma que conduzia seus negócios e as relações familiares, era provável que veria por baixo, pelo inferno. Eu não sei para onde foi, porém os herdeiros seguiram o roteiro: estão disputando seus bens há 16 anos.

Ao gestor da mudança caberá analisar o desempenho de cada família de produtos e cada um por si. Dessa forma, o uso de dados contábeis é essencial, não usem planilhas de desempenho elaboradas por quem quer que seja. Os dados devem ser aqueles que a contabilidade apontar: receita e despesas; faturamento e custos. Caberá à controladoria contábil expor a situação de cada produto e seu desenvolvimento na linha do tempo. Aceite um período acima de três anos, pois períodos inferiores não atendem ao olhar da sazonalidade, discrepâncias e crises de mercado.

Demonstrados os desempenhos, focalize-se nas perguntas simples:

1. Quantos produtos novos foram lançados nesse período e quais foram seus desempenhos? As respostas oferecerão ao gestor de mudança, a situação da área de desenvolvimentos de produtos.

2. Quais produtos apresentam resultados positivos?

3. Quais produtos estão neutros, não atendem ao lucro e também não dão prejuízo?

4. Quais produtos que estão dando prejuízo?

As quatro perguntas podem definir um quadro que represente as situações clássicas:

a) Produtos estrela: aqueles que estão em ascensão.

b) Produtos vaca leiteira: os dotados de pouca vocação para lucros ascendentes, porém lucrativos.

c) Os pontos de dúvida: não dão lucro, porém não oferecem prejuízo. Esses devem ser analisados para sabermos se alguma modificação como: forma, embalagem, distribuição, produção ou processo de vendas podem torná-los uma vaca leiteira ou mesmo uma nova estrela.

d) Produtos abacaxi: são aqueles que dão prejuízo, devem ser descontinuados após análise. Mas analisar o quê se dão prejuízo?

1) Quanto custará a sua descontinuidade?

Por exemplo, as demissões, estoques pendentes, opiniões da equipe de vendas e principalmente como o mercado reagiria no caso de não tê-lo à disposição.

2) Podem ser alterados para sobreviver?

É essencial reduzir o empenho na divulgação dos produtos vaca leiteira. Quanto aos produtos em dúvida ou abacaxi, cabe a determinação de eliminá-los do portfólio, ao mesmo tempo oferecendo número igual ou superior de produtos para substituí-los, criando, assim, novas “estrelas” potenciais.

Quanto aos resultados, além dos produtos, os clientes devem ser analisados. Eles são os reis do mercado. Quando analisados atentamente, veremos que alguns clientes nos dão prejuízo da mesma forma que os produtos ultrapassados, com custos superiores aos resultados.

A avaliação dos clientes deve seguir a mesma trilha dos produtos. Quais oferecem resultados? Há muito tempo, a prescrição para o resultado empresarial aponta para atender aos clientes que desejam seus produtos, vendo valor neles. Aos clientes que desejam preço, infiéis ou não enxergam valor nos seus produtos, não cabe atenção. Cliente deve ser encarado de forma econômica e legal. É obrigação do gestor focar aos que oferecem resultados à empresa.

Cabe ao gestor de mudança, avaliar em no máximo 90 dias o portfólio de produtos e os clientes e não clientes da empresa. A crise poderá ser debelada com maior rapidez e efetividade.

Para aquelas empresas onde a governança societária está em crise, o tempo dará cabo das avenças. Às vezes, tarde demais.

O gestor da mudança deve, portanto, sugerir três alternativas saneadoras:

1. A venda das ações entre os atuais sócios, induzindo a venda aos mais preparados.

2. A venda da empresa em parte ou no todo a terceiros.

3. O afastamento absoluto de todos os sócios e seus familiares da empresa, quando for o caso. Eles integrariam um Conselho, onde seus representantes poderiam atuar sem prejuízo dos resultados.

A vida empresarial não é fácil para ninguém. Cabe aos gestores de mudança acelerar processos e garantir a sobrevida das organizações. Esta é uma missão: mudar para continuar vivo.

Ronaldo Bianchi