ADMINISTRAR MUDANÇAS VII

A sucessão em empresas, assim como em governo, tem suas particularidades e dissonâncias.

Reconhecemos pelo menos dois tipos de sucessão empresarial: de empresas familiares e as de notória profissionalização. Vamos comentar sobre as familiares em primeiro lugar e num próximo artigo, a sucessão em empresas profissionalizadas.

No processo sucessório em empresas familiares, o indicado para assumir a direção pode não ser o mais qualificado, dado a escolha ser decorrente de avaliações equivocadas. Vocês já ouviram com certeza a história do primogênito da família, guindado ao primeiro cargo por ocasião da morte do então presidente ou “dono”, quase sempre conduzindo a organização ao fracasso. Esse fato é quase uma freqüência, mais no passado do que no presente.

Se nas empresas profissionalizadas o processo de sucessão é doloroso, nas familiares é pior. Nessas, confundem-se os papéis de pais, irmãos e primos. Aspectos como culpas, afeições e rejeições afloram entre os herdeiros. Nessas empresas, o melhor seria acertar um plano de quem comprará quem, definindo-se o plano de sucessão sem disputas. Se a empresa for de porte nacional, a sucessão poderá ser profissionalizada, contratando-se consultorias especializadas para avaliar quais dos herdeiros possuem condições de disputar a direção máxima. A partir daí, a escolha será encaminhada.

A sucessão exitosa deixará seqüelas da mesma forma que uma sucessão fracassada. Portanto, o melhor a fazer será procurar o êxito dentro de um confronto, do que numa conciliação que redundará em fracasso. Aqueles que ficarem pelo caminho, poderão atuar em outros campos, com melhor desempenho e qualidade de vida. Aos que ficam, ao que vier a ser alçado à direção superior, uma certeza: serão cobrados diuturnamente pelos acionistas herdeiros.

Outra alternativa, talvez a mais apropriada para grandes empresas familiares, tem sido a profissionalização da direção executiva. Os acionistas poderão ser deslocados para o Conselho de Administração, sendo aí representados por seus familiares mais atuantes ou mesmo por conselheiros profissionais.

A decisão nesse tipo de empresa familiar (a de escopo nacional) é muito difícil. Cabe ao atual dirigente máximo da família, avaliar se há sucessor no seio familiar à altura dos desafios da organização. Se não houver nenhum claramente à vista, ele poderá encaminhar sua sucessão dentro dos seguintes caminhos:

1. Vender a empresa, distribuindo o apurado entre os herdeiros;

2. Profissionalizar a direção, criando um conselho que represente os sócios; e

3. Arriscar o mais improvável: “acertar” um sucessor que leve “jeito” dentro da família. Porém, sabendo que será um estágio probatório, ou seja, por um tempo determinado, sob sua tutela. O tempo e as circunstâncias poderão decidir a pendência para um eventual acerto ou para as duas alternativas anteriores.

No próximo artigo, vamos avaliar a sucessão nas empresas profissionalizadas, sejam ou não familiares.

No caso de governo em regime democrático, o processo de escolha dos dirigentes e o processo de mudança são muito mais complexos.

Tratarei desse assunto proximamente, aproveitando as sucessões dos estados e da federação