Avaliando os percursos empresariais, podemos garantir que há sucesso onde um dirigente com características de líder visionário, em algum momento, colocou sua organização nos trilhos da ascensão. Lembramos alguns relatos dessa afirmativa. No plano internacional podemos citar:

1. Alfred Sloan Junior – dirigiu por quase 40 anos o que hoje conhecemos como a General Motors – GM. A partir de 1919, Sloan definiu sua estratégia vencedora: reunir diversas marcas e empresas automobilísticas americanas  embaixo de um mesmo “guarda-chuva”. Dessa forma, Buick, Chevrolet, Cadilac, Studbacker entre outras marcas, foram sendo agregadas à General Motors. Esse movimento proporcionou redução de custos de governança, maior poder de compra junto aos fornecedores e o principal: atender a segmentação de mercado. Com esse movimento, a GM conseguiu atender, por meio de suas diversas marcas, todos os públicos: aqueles que buscavam qualidade, exclusividade, onde o preço era fator secundário, e outros, onde a opção do menor preço era o fator determinante.

Sloan conquistou o panteão dos grandes líderes empresariais, pois reuniu um conjunto talentoso:

a) Acuidade na visão de mercado.

b) Expressiva capacidade de agregar interesses, atraindo os concorrentes para serem sócios.

c) Objetividade de propósito – tornar a GM, a maior empresa de automóveis e utilitários do mundo.

d) Liderança baseada no exemplo pessoal, pela qual os colaboradores passaram a respeitar e reproduzir.

Conta Drucker: Alfred reunia alguns de seus colaboradores, ouvia relatos, propostas e alternativas. Não apontava nada naquele momento. Prestava atenção: olho no olho. As instruções eram emitidas a posteriori. Ao sair das reuniões, Sloan seguia para seu gabinete e construía, por escrito, as ações que deveriam ser colocadas em prática por cada um dos participantes – sua atuação foi exitosa. Era seu jeito, deu certo até o final de sua gestão. A GM tornou-se a maior empresa automobilística do mundo.

2. No Brasil, no mesmo período, surgiu o maior grupo empresarial do século XX: Indústrias Reunidas Francisco Matarazzo – o Conde. A partir de sua liderança, o italiano (napolitano) construiu o que seria o maior grupo empresarial industrial brasileiro durante 2/3 do século XX. A estratégia era baseada no atendimento de produtos industrializados para o consumo de uma população que se urbanizava celeremente. O império Matarazzo compreendia a área têxtil, de alimentos e de construção civil.

O líder do processo soube concentrar os esforços e recursos da organização, de forma a substituir a importação desses bens, multiplicando seu patrimônio milhares de vezes. As Indústrias Reunidas Matarazzo infelizmente não escapou da sina da má sucessão familiar. As brigas entre herdeiros foram solucionadas por aquisição das partes beligerantes, consumindo os recursos necessários à expansão. A má gestão dos herdeiros e de seus colaboradores foi mais um fator que levou esse expressivo grupo organizacional ao fracasso, a partir dos anos 70 no século passado.

O que podemos aprender com esses dois relatos?

1.A visão dos dois empresários para agregar fatores no sentido de atender o consumo de massa, gerada pela concentração urbana, foi determinante.

2. As estratégias industriais diferentes podem ser exitosas:

a) No caso da GM, uma concentradora de operações e focada num segmento, o automobilístico.

b) No outro, atendendo o mercado em diversos segmentos, também, foi um sucesso.

Quais foram as condições para que uma continuasse sua função, enquanto a outra deixasse de existir?

1. Podemos afirmar que foi a alteração do estilo de liderança do empreendedor inicial. A ineficácia dos sucessores, no caso de Francisco Matarazzo, proporcionou o fracasso. Enquanto que na General Motors, o sucessor foi pinçado pelo seu perfil profissional e não pela linha sucessória hereditária.

2. A multiplicidade de áreas de atuação foi mal dirigida no caso Matarazzo. Enquanto a unicidade de foco da GM garantiu a concentração de propósito: fazer automóveis, seleção de talentos e sucessivos dirigentes.

3. Os ventos da sorte bafejaram as organizações e a sua inserção no mercado onde atuaram, atendendo o cerne da demanda desse mercado. Não bastaram as qualificações essenciais do líder como: a) visão; b) exemplo; c) estilo; d) conhecimento técnico da área que atua; e) competência para enxergar talentos e retê-los; f) explorar alternativas sem a síndrome de autopunição; g) reconhecer suas limitações e agregar quem pudesse suplantá-las.

Nos exemplos que demos, tanto Sloan Jr. quanto Matarazzo, atuaram em atividades com demanda crescente, no momento oportuno e em áreas inovadoras. A recompensa positiva ascende e mantém a chama do sucesso até novos setores se sobressaírem, novas lideranças surgirem, à parte ou quando novos ciclos de formação de demandas forem se estabelecendo. Os novos líderes deste novo conjunto serão objeto do próximo artigo.

Ronaldo Bianchi