A LIDERANÇA E O SUCESSO EMPRESARIAL III

A liderança contemporânea nas organizações de sucesso apresenta características que unem conhecimento técnico com perfil obsessivo, para a captura de oportunidadeA liderança de sucesso está preferencialmente atrelada a uma área econômica em expansão. Em segundo lugar, a liderança exitosa só será reconhecida quando o líder se retirar. O sucesso se consolida como história, ao término da função de liderança. Enquanto houver desenvolvimento, a liderança poderá ser questionada por atos, palavras e exemplos. Disso podemos nos acercar de cautela quando elegermos um líder como exemplo, pois ele assim o será até prova contrária. Portanto, o legado é fator decisivo para o seu reconhecimento.

A história das empresas familiares está repleta de líderes que exerceram seus papéis de forma exemplar durante seus mandatos, porém não conseguiram fazer sua sucessão. Quais são os fatores dessas circunstâncias?

1. A tendência do empresário de sucesso de ampliar sua auto-imagem. Essa acabará por distorcer sua capacidade de avaliação do momento certo para preparar sua sucessão ou retirar-se de cena.

2. O empresário acredita que suas atitudes poderão quase sempre reverter uma situação adversa sem auxílio externo. Excesso de auto-confiança que o sucesso confere.

3. O líder tem certeza de que poderá apontar o seu sucessor sem o auxílio de especialistas, bastando observar o comportamento dos candidatos ao seu entorno. A falta de distanciamento emocional para evitar enganos é um dos fatores que levam as empresas familiares ao fracasso.

4. O apego a circunstâncias de comando iludem o empresário de suas limitações físicas e emocionais, acentuadas pelo envelhecimento.

5. A certeza de sua perenidade anula sua capacidade de preparar a sucessão.

6. A morte prematura do líder.

Vamos aos exemplos verdadeiros, apresentados, porém, sem mencionar nomes:

a) Morte prematura – empresa líder do ramo metalúrgico de país sul americano. A empresa conseguiu sobreviver à primeira sucessão, o eleito presidia a empresa de forma carismática e dentro do padrão paternalista típico da cultura local. Em seus primeiros anos de comando, a empresa expandiu seus resultados expressivamente, transcendeu sua atuação nacional, atingindo importante posicionamento continental. Após dez anos, um câncer pôs fim à carreira desse líder. Conheci a empresa cinco anos depois de sua morte, quando ainda possuía expressivo posicionamento nacional, mas perdera sua capacidade de articulação internacional.

b) O apego às circunstâncias de comando – empresário brasileiro da área de calçados construiu com seus sócios, um império nesse setor. Localizado em região de forte cultura tradicionalista, centralizava a administração. O sucesso que o acompanhou por 35 anos, era embalado no reconhecimento público local e nacional. A conquista de prêmios, riqueza e convívio com políticos locais, aliado ao peso econômico de sua empresa, o levou a crer que nada e nem ninguém, o sucederia com as mesmas qualidades. Mais uma vez, a vida colocou o empresário em sua circunstância de ser humano – atingido por um câncer, morreu alguns anos depois. O empresário viu como alternativa, a venda da empresa, mas não a realizou motivado pela esperança de sua recuperação e o prazer de exercer o papel decisório constante. Chegou, por um período curto de tempo, a aceitar um superintendente que iria sucedê-lo, profissional que atuava no grupo há oito anos, fora do círculo familiar, vindo de outra região do país. Ele não conseguiu passar o bastão, morrendo no comando. Anos mais tarde, a empresa foi vendida por 50% de seu valor de mercado em relação à época da descoberta da doença. Nenhum familiar ou sócio conseguiu sentar na cadeira de comando. A partir de sua morte até a venda da empresa para outro grupo empresarial da mesma região, a empresa fora comandada por um executivo pinçado do mundo político.

c) A sucessão não planejada – um grupo econômico de expressiva participação nacional em diversas áreas de produtos de consumo passou pela primeira sucessão. O eleito não conseguiu a hegemonia necessária que assegurasse o crescimento e a acomodação dos parentes fora das empresas do grupo. Essa situação indefinida proporcionou ao longo de seus 30 anos de comando, a decadência paulatina nos primeiros 20 anos, acelerando-se nos últimos 10 anos. Quando ocorreu a segunda sucessão e a terceira geração assumiu o comando, o grupo encontrava-se completamente debilitado, desmanchando-se no decorrer de alguns anos e acabando em pó.

O que podemos aprender com esses exemplos?

1. A empresa é um ente frágil quando desprovida de governança corporativa, não importando seu tamanho, setor de atividade ou sua força de liderança.

2. Toda empresa familiar deve preparar-se para a ausência do seu líder, independentemente da vontade dele, pois o infortúnio é uma possibilidade..

3. Cabe ao líder, preparar a sucessão que comporta a venda de seu empreendimento ainda em vida, no limite, caso não encontre forma de sucessão plausível.

4. Cabe ao empresário, se lúcido, despretensioso e preocupado com o futuro dos seus e de sua obra, estruturar uma governança alternativa, no caso de vir a faltar.

Quais as premissas básicas para um processo de liderança de reconhecido êxito em sua sucessão?

1. Preparar seus filhos, sobrinhos e netos dentro de uma perspectiva que ultrapasse o negócio. Prepará-los para a vida, eleger a educação formal e o autoconhecimento como prioridades.

2. Definir qual o seu momento de retirada do processo decisório central e posteriormente da empresa.

3. Criar processos para si e para os herdeiros, para que possam encontrar referências, auto-realização e transformação da felicidade como principal item de sucesso fora da esfera da empresa.

Ronaldo Bianchi