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Crise está colocada. Sua obrigação é sobreviver.

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Humanidade passou por diversas crises e venceu. Esta é mais uma. Grave, muito grave. É mundial. O planeta está em “chamas”. Agora é hora de apagar o fogo.  Mais à frente examinaremos, contabilizaremos as dimensões das perdas e percalços. Todas lamentáveis. A vida nunca foi tão evidentemente frágil. Hoje, quando escrevo, não temos nem remédio e nem vacina. Assusta. O que temos certeza se quisermos um futuro precisamos agir no presente. O momento exige esforço, cautela e discernimento. Não culpe os outros, não reclame, haja.

Outra realidade é de quem estava ruim ficará pior. O futuro sempre foi incerto. Portanto, a prevenção sempre será em algum momento alguma medida tomada num passado que foi presente.  Precaver-se é mandatório.  Acredite que um dia poderá fechar seu negócio. Há um limite para tudo. Quem não se prepara para a pior quebra.

Devemos examinar as empresas sob alguns aspectos. Em nenhum momento acredite que a falta de dinheiro existe pela falta do dinheiro. A falta de dinheiro tem causas. Entre o universo dos enganos poderíamos citar alguns:

  • Estrutura com excesso de gente, pessoal despreparado.
  • Não ouvir colaboradores, clientes e fornecedores.
  • Retiradas do dono acima das possibilidades,
  • Produtos e serviços maus feitos ou defasados.
  • Baixa resposta a concorrência e demandas da sociedade.
  • Dificuldade de percepção sobre as mudanças do mercado.
  • Acreditar em ações de governo.
  • Falta de cautela para não ser roubado por cliente, fornecedores e “colaboradores”.
  • Aceitar desculpas e contemporizar atitudes.
  • Não aceitar a inovação de métodos e procedimentos.
  • Rejeitar métodos e avaliação como um cotidiano operacional.
  • Conformar-se com clientes ou fornecedores que exploram suas fragilidades.

Faça o que precisa ser feito.

  • Faça um novo plano de negócios. Mudou tudo.
  • Crie uma tabela de resultado para cada produto e serviço.
  • Reformule seus custos. Não acredite no passado. Faça projeção e acompanhe.
  • Negocie cada contrato de venda ou compra.
  • Altere o que for preciso para vender com margem.
  • Não venda para quem pode dar um calote. Verifique o crédito.
  • Fique de olho no caixa. Não venda com prejuízo e case recebimento com pagamento.
  • Não seja apaixonado pelo negócio. Ele não é um ente e não reflete seu ego.
  • Garanta recursos para que sua família não misture os caixas.
  • Mantenha sua rede de relacionamento atuante.
  • Se o negócio não arremeter deste mergulho, paciência. Procure a sua rede e promova novas saídas.

Ronaldo Bianchi

 

Governança

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Todas as empresas e organizações têm um processo de governança. Podem ser informais ou formais.

As informais destacam-se pela discricionariedade dos gestores de plantão, não obedecendo qualquer rito sistêmico. Onde não há uma revelação dos critérios sobre os limites das relações, funcionalidade de sistemas de punição e recompensa. Caracteriza-se pela insegurança. Não há garantida das condições de reprodução orgânica de métodos e procedimentos. É um modelo de baixa credibilidade pelo qual o que vale é a vontade e conceito de crenças do dirigente, proprietário e do chefe destacado. Os colaboradores, fornecedores e outros envolvidos creem que podem “montam” um repertório informal sobre as possíveis variáveis de resultados a partir de experiências. A função é sobreviver dentro de um cipoal das vontades irrelevantes inserido em situações relevantes. Se funcionará bem ou não só o tempo e sorte dirão.

O processo de governança estruturado ocorre normalmente quando:

1) onde as direções estão profissionalizadas;

2) as organizações são obrigadas por contrato social e estatutos  a possuir conselhos e comitês;

3) as que desejam se apresentar uma imagem de transparência para sua rede de influência, negócios, colaboradores e sociedade,

4) aquelas que acreditam que é melhor alternativa é adotar um modelo para sua sustentabilidade.

O que é a governança e como se revelam? A Governança é uma composição ordenado por princípios, métodos e processos transformados em atitude. Revelada por uma exposição estruturada de suas atitudes para um público pré determinado.

Para que serve o sistema formal de Governança? Criar um ambiente de sustentabilidade organizacional. Servirá pelo menos para:  Dar ordenamento de procedimentos, linha de conduta para dirigentes e colaboradores. Criar radares de acompanhamento sobre o clima organizacional. Tratar da imagem corporativa. Implantar planos de contingência. Incentivar o mérito como padrão de comportamento. Propor instâncias de renovação e inovação. Impedir sistemas irregulares que possa colocar a organização em perigo. Tratar das assimetrias sistêmicas.

O sistema só funcionará quando a direção geral admitir o modelo e “bancar” de fato e que não seja um faz de conta como vimos nos escândalos nacionais e internacionais. Odebrecht e Eron, exemplos de governança fazem de conta.

Quais os elementos chaves para a Governança funcionar? Estar descrito quais são os órgãos de decisões que atuarão para que seja exercida a Governança. Suas atribuições e limites.  Estabelecidos regulamentos e procedimentos básicos de conduta dos dirigentes e colaboradores. Dar funcionalidade aos órgãos e comitês determinados para dirimir questões, decidir matérias de investimento, revisão de custos, planos de contingência.  Definir critérios para aquisição e venda de ativos. Estabelecer indicadores de desempenho para cada setor da organização e metas a serem alcançadas. Estabelecer parâmetros de tolerância a erros e premiações sobre os acertos. Monitorar o mercado, determinar formas de comportamento com concorrentes, fornecedores, clientes e autoridades constituídas. Estabelecer, fazer e controlar atos onde a missão, visão e valores da organização se façam efetivos.

 

Ronaldo Bianchi

Compliance é assunto para valer

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A atividade de Compliance surgiu para disciplinar a conduta do setor financeiro na esfera mundial. O primeiro registo de sua criação é de 1930 no encontro da Conferência de Haia. Nesta oportunidade criou-se um padrão de comportamento que regulava as relações bancárias internacionais. ( Artigo Administradores )

A complexidade das organizações e de certa forma a globalização foi impondo ao ambiente de negócios um processo crescente de uniformização e disciplina. O que um dia foi um acordo internacional passou a ser uma necessidade para grandes organizações privadas e governamentais.

O conjunto de normas que regem a conduta entre as organizações e de seus participantes é um processo civilizatório. Coloca um ordenamento para reconhecer o que fazer ou evitar desvios de conduta; fraude; assédios; riscos estruturais e funcionais.

O primeiro passo da introdução de um sistema de Compliance exigi um mapeamento dos processos, a averiguação se estes se enquadram nas condições legais e éticas do local onde se aplica e na visão global das implicações que possam reverberar.

O segundo passo é escrever o modelo aplicável. Instruir de informações e metodologia aplicável. Deve prever formas de correções, revisões, condutas e período revisional na peculiaridade da atividade.

A terceira fase é determinar os pontos de impacto na organização. O que será implantado.

A quarta fase é acercar-se que a sua construção não impeça a mobilidade para a inovação. A Governança empresa seja atendida. Os grupos envolvidos tenham plena consciência do que será aprovado. É fundamental que em suas etapas de verificação haja espaços para as vozes do controverso. Sessões de pré determinadas para verificação dos processos. Neste sentido é importante a criação de comitês de compliance, onde as condutas sejam verificadas e as decisões não sejam unilaterais. O consenso deve prevalecer.

A quinta fase é aprovar o instrumento no modelo de governança adotado pela organização para aprovações de amplitude geral. Onde seja determinado o modelo de acompanhamento e execução do instrumento ou procedimentos determinados. Quem e quais serão as instâncias e membros responsáveis como guardiões do modelo.

Sexta fase aprovado modelo a implantação exigirá uma divulgação intensa e na profundidade necessária para esclarecer dúvidas e que haja um aceite dos envolvidos.

A sétima fase é a implantação. Exigirá canais de diálogos, informações constantes e apreciação de todas as demandas por intervenção e avaliação de condutas e procedimentos.

Importante só implantem quem esteja comprometido, caso contrário a organização será descredenciada tanto na esfera do público interno quanto para a sociedade. Compliance é um assunto para valer.

 

Ronaldo Bianchi

Como se dar bem na vida empresarial?

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egocentric

Quando se trata de rotular empresários ou executivos muitos analistas e colunista de negócios criam metáforas. “Fulano de tal é fera”. “O cara é animal”. Quando no coletivo alguns os tratam como portadores de instintos selvagens. São metáforas. Beiram a fantasias. Na maioria das vezes são pessoas que projetam sonhos e os transformam em realidades. O que os diferenciam? Muitas coisas. Postura frente à adversidade, conhecimento técnico sobre o assunto que trabalha. Modelos e processos decisórios. Capacidade de agregar times, pessoas com talentos apropriados para aquele momento, agregar financiadores, projetar visões e coragem, muita coragem. Uns mais centralizadores outros menos. O que define o empresário que deu certo não é necessariamente a sua conta bancária. Este pode ser um dos critérios, mas não necessariamente o melhor. Entendo que um empresário de sucesso é aquele que levou o seu negócio do ponto inicial até a passagem para seus sucessores. Fato raro. Os movimentos econômicos e as oscilações da cadeia de negócios são tão exigentes e mutáveis que nada está seguro. Qualquer vacilada, pronto o castelo se desmancha. Muitos não passam de castelos de areis ou de cartas.

O que mais leva ao fracasso empresarial? Para mim em primeiro lugar é o ego. O personagem acredita que tendo um sucesso, não percebe que pode ser temporário. Acredita que pode ser definitivo e permanente. Além disto, pensa que poderá replicar a mesma fórmula em outros projetos e indefinidamente. Hoje sabemos que não pode ser deste jeito. O que nos leva a crer que a leitura da mudança da realidade não é lida na velocidade necessária. Ocorre um retardamento perceptivo. Os fatores de sucesso em determinado setor foi alterado, inventaram-se novas formas de fazer ou servir que não foram absorvidos pelas empresas. O líder pode até ter percebido, mas a cultura da organização resistirá a reconhecer a necessidade de mudança. Neste caso nem sempre os mesmo companheiros deveriam seguir a “viagem”. Precisariam ser desligados. Caso contrário às mudanças necessárias não se realizarão. O caso mais comum é o líder não acreditar que a realidade mudou. Pior ainda quando o seu ego é alimentado pelos milenares “puxa sacos”. Aqueles que independentemente do que se apresenta o chefe sempre tem razão. Estes são o mais comuns dos cenários. No final todos sucumbem de uma forma ou de outra.

O sucesso mesmo ocorre quando o empresário se dá conta que aquele negócio já era. Precisa partir para outra. Assim se faz com que valores e riquezas não sejam destruídos. Vejam o caso do Abílio Diniz. Reinventou-se diversas vezes. O seu ego não o cegou. Dizem o que não lhe falta é um ego inflado. Ele é um sucesso. Conseguiu pegar um negócio pequeno e torná-lo um dos líderes do setor. Empregou muita energia para que uma revenda de mercadoria se tornasse uma empresa de expressão nacional. Porém manteve o foco. Não ficou pululando. Não precisou de ajuda governamental, não foi ou será uma concessão pública.

Em primeiro lugar não se incomode com os fracassos. Faça deles um aprendizado. Tenha foco, perseverança, atitude, escolha colaboradores adequados, procure conhecimento técnico e exerça seu senso de oportunidade. Como saber a hora de entrar, avançar, recuar ou sair, pode fazer a diferença entre o sucesso ou o fracasso empresarial. Portanto, o sucesso é um estado de espírito.

Ronaldo Bianchi

Como melhorar os resultados da sua empresa

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Há pelo menos três fatores que alteram os resultados empresarias: a) o rumo da macroeconomia, onde o empresário não tem controle da situação, como as decisões sobre política fiscal, a política cambial, a política de juros, entre outros; b) a situação do setor ou ramo empresarial, com alguma possibilidade para o empresário alterar seu posicionamento, como a interferência de uma regulação, alteração de legislação, concorrência predatória, crise setorial etc; c) as condições peculiares da empresa, fator de inteira e total responsabilidade do empresário – aqui, as situações adversas podem ser causadas pelos fatores externos, mas no maior número das vezes são usadas como desculpa pelos tropeços da hora. Podemos citar: má aplicação dos recursos, endividamento por má gestão, estagnação mercadológica e tecnológica, processos sucessórios mal conduzidos, desavenças societárias, entre outros.

Quando, então, devemos procurar melhorar resultados?

Sempre. Esteja o mercado em alta ou em baixa. O que normalmente acontece nas empresas é aplicar mal os recursos. Há uma infinidade de livros de autoajuda, livros e fábulas que justificam poupar para o futuro. O que normalmente acontece, e poucos se dão conta, é a volatilidade dos negócios.

Na economia das empresas devemos aplicar um pacote mínimo para criar um cenário positivo de trabalho. Onde a dinâmica da gestão dos processos, recursos humanos e portfólio de produtos é a chave do sucesso. Para que isto aconteça algumas premissas devem estabelecidas:

1) Definição do foco. Uma empresa deve fazer o que tem de melhor. Dar lucro. Oferecer um “faz tudo ou fazemos qualquer coisa que o cliente quiser”, com certeza, não dará certo. Concentre-se no seu melhor e reúna os melhores para realizar as funções dos processos exigidos, para que a oferta de serviços e produtos cumpra com a promessa central da empresa.

2) Atue nos custos, zelando pelo caixa. Tem uma frase eleita como a mandatória da gestão financeira: “O caixa é rei”. Nesta condição a chave está no processo decisório para comprar os insumos, prestação de serviços, realizar investimento, pagar salários e remunerações. Há metodologias que devemos aplicar: a) Criar um orçamento anual com atualização mensal; b) Fazer um fluxo de caixa e c) Criar um comitê de caixa, onde todas as contratações devem ser avaliadas. Retirada dos sócios somente sobre o lucro ou um pró-labore se realmente trabalham e trazem resultados. Empresas que atuam em mercados saturados, com ampla concorrência, não podem ter o luxo de “merecer” excessos.

3) Atue nas vendas com metodologia. Vender para os clientes pagadores, com lucratividade e explorar alternativas para criar novos mercados dentro dos produtos ou serviços da organização. Devem definir conceitos de exploração como: tipologias, áreas geográficas e buscar os melhores padrões para apresentarem o que oferecem. A supervisão das equipes, quando existirem, é mandatória.

4) Incentive as equipes e as pessoas. É “normal” o vendedor encontrar zona de ganhos confortáveis. É neste momento que a supervisão deve avaliar como tencionar a relação, aplicando um conjunto simultâneo de incentivos. Porém, eles devem ser ampliados para todos os centros, unidades e pessoas da organização. Reduzir custos, criar novos produtos e serviços devem ser recompensados.

5) Considere relevante as emoções nos processos de mudança. As pessoas têm sentimentos. Não aplique a todas as mesmas formas de abordagem. Será um fracasso. Investigue, pesquise como abordar cada um de seus colaboradores. Se precisar demitir um grupo, faça-o de uma única vez e explique os motivos para quem saiu, bem como para quem ficou. Reconheça as lideranças informais e respeite a cultura local.

Ronaldo Bianchi