ADMINISTRAR MUDANÇAS X

Em minha opinião só ocorrerá mudança organizacional dentro de um cenário de renovação administrativa. O que significa esta frase? A mudança ocorrerá quando:

• a direção for alterada de forma parcial ou total;

• a situação vigente mostra esgotamento – falta de lucro, brigas societárias ou disputa interminável pelo poder de comando;

• a atual direção for incapaz de perceber as alterações de seu mercado, deixando de penetrar em novas zonas de lucro. Nesse caso, os sócios clamam por renovação;

• indisposição da organização em áreas do governo onde haja a figura de concessão pública. Casos como comunicações, administração de bens públicos (rodovias e hospitais, por exemplo);

• a direção envolveu-se com a ilegalidade – sonegação fiscal, contravenção, contrabando, crime organizado, desrespeito às normas de conduta, ética empresarial (assédio moral, sexual e desvio de ativos);

• a direção apresenta fragilidade no campo técnico, dentro dos novos parâmetros de operação da organização;

• a direção venceu seu mandato. Dentro de todas as anteriores, esta apresenta características de normalidade.

A mudança exigirá força concentrada dos novos dirigentes. Esses deverão contratar uma nova empresa de auditoria, como consultores especializados em direito, recursos humanos, alterações de processo, reestruturação administrativa, marketing, design de produtos entre outros.

Como cada caso é um caso, não há receita de prateleira. O que os novos dirigentes devem fazer é articular a mudança a partir de um diagnóstico que aponte os pontos fortes e fracos da organização. Cabe a eles realçar os fortes e neutralizar os fracos.
A mudança exitosa é aquela que ao final de um período possa entregar aos funcionários uma estabilidade de trabalho, atendimento adequado aos clientes (se encantá-los melhor), uma organização preparada para o aprendizado contínuo e sem medo de mudar. Por fim, ações que resultem em lucro, no fundo, resultado das entregas anteriores.

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ADMINISTRAR MUDANÇAS IX

A sucessão em empresas familiares e profissionalizadas foram assuntos de artigos anteriores. Nesse, iremos explorar o que ocorre nas áreas de governo.
A complexidade da representação da sociedade no aparelho do estado destaca-se porque:

1) Há três poderes em tela: executivo, legislativo e judiciário.

2) As normas de ocupação e critérios de preenchimento variam conforme a esfera de poder.

3) Em dois deles (executivo e legislativo) há mandatos no caso de representação política, e no terceiro necessariamente não há.

4) As escolhas dos representantes políticos ocorrem através de eleição (executivo e legislativo), enquanto no judiciário, inicialmente há um concurso, e a ascensão ocorre segundo critérios regulamentados.

5) Da mesma forma, podemos conferir os cargos de carreira dos quadros do executivo e do legislativo.

6) Ao passo que nos cargos em comissão ou de confiança, o ocupante é nomeado por critérios não necessariamente técnicos.

Posto isso, vamos explorar as condições em que se transcorre a sucessão dentro do poder executivo.

Dada a eleição de uma pessoa ao cargo de presidente da república, governador ou prefeito, a escolha de seus assessores executivos pode percorrer a seguinte hierarquia processual:

1. A governabilidade é a primeira meta. Portanto, é fundamental que o dirigente do executivo garanta a maioria da casa legislativa. Caso contrário, não conseguirá governar com celeridade dos seus atos. Batalhas intermináveis obstruirão seu orçamento e a estruturação de seu governo.

2. O diagnóstico das condições orçamentárias passa a dimensionar quais as atividades e os investimentos que poderão ser realizados.

3. A observância dos requisitos legais para o preenchimento dos cargos de confiança.

4. A avaliação e quantificação dos recursos humanos da coligação que o elegeu.

A partir dessas premissas, o chefe do poder executivo elege como prioridade os dirigentes das pastas de articulação.

O primeiro lote é das pastas intimamente ligadas ao poder político, que ajustam o relacionamento entre o poder executivo com o legislativo e o judiciário. No caso, a Casa Civil, a Secretaria Particular, a Justiça e a de Relações Institucionais.

O perfil do ocupante exige pessoas com experiência no diálogo e na compreensão do outro, um decifrador de “sentimentos”, de meias-palavras. Pastas regidas pela tolerância e alto poder argumentativo e, ao mesmo tempo, cobradoras de resultado, seja nas votações legislativas, seja em como assegurar o desempenho das outras pastas no atendimento da sociedade.

No segundo lote, não menos importante, localizam-se as pastas da Fazenda, do Planejamento, da Educação, da Saúde, da Habitação e do Transporte. São cobiçadas pelo poder orçamentário ou pela grande repercussão que projetam. Nessas, o perfil do ocupante deveria ser mais técnico, particularmente a Fazenda e o Planejamento. No caso federal, o Banco Central é uma pasta com relevância de ministério. Sempre pensamos que os ocupantes possuem experiência no processo de arrecadação, tributação e economia. Principalmente, afinidade com a proposta econômica programática do partido que o presidente representa.

As pastas da Saúde, Educação, Habitação e Transporte nos levam ao perfil técnico de cada especialidade – médicos, educadores e engenheiros. Porém, não necessariamente são os escolhidos. As pastas podem ser ocupadas por pessoas com afinidade política, tratando, mesmo assim, com a relevância que a pasta merece. O importante nesse caso é fazer com que as coisas aconteçam. São pastas pelas quais o governo será mais castigado se não for servidor, ou seja, se atender mal a população, pois são pastas de serviço.

O terceiro lote são pastas de interesses difusos como cultura, desenvolvimento, turismo e as que tratam dos direitos das minorias. Nesses, os ocupantes podem ter um perfil mais político e menos técnico.

Por último, as pastas de segurança nacional, onde a escolha recai a membros das corporações militares. Nesse caso, as disputas são “intra corporis” e bem decididas. Não exalam discordâncias ou arrivismo.

Esse panorama denota a complexidade da operação de ocupação adequada de diversos territórios do poder executivo. Reunir representatividade, autoridade e prioridade é o maior dos exercícios do homem público número um.

Nos próximos artigos aprofundaremos esse assunto, mencionando as empresas públicas e autarquias.

Ronaldo Bianchi

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ADMINISTRAR MUDANÇAS VIII

As mudanças em empresas profissionalizadas nacionais ou multinacionais distinguem-se das familiares, particularmente, por não possuir em seus quadros dirigentes, membros familiares dos principais acionistas. Em algum momento histórico, as empresas familiares tornam-se profissionalizadas. Não afirmo que uma seja melhor administrada do que outra. Temos vários exemplos onde dirigentes profissionais deram espetáculos de incompetência. Vimos nitidamente em 2008, quando o sistema financeiro americano apresentou fragilidades inimagináveis. Foi uma concatenação de incompetência e irresponsabilidade, redundando em uma crise sem precedentes desde 1929.

O que aconteceu?

Podemos ter certeza de que o sistema estava desgovernado no sentido amplo do conceito.
A regulamentação muito aberta propiciou aos “profissionais” da área financeira incorrer em operações destruidoras de valor. Produziram o que aqui no Brasil é ilegal, a pirâmide da felicidade. Ganhos aos membros do topo e prejuízo aos da base.

Profissionais ávidos a arrematarem bônus imediatos, mesmo ao custo da vida de suas organizações a longo prazo. Destacaram-se do princípio elementar de suas responsabilidades: preservar o patrimônio de suas organizações e de seus clientes.

Os membros dos Conselhos de Administração, de forma consciente ou inconsciente, endossaram as operações deletérias em suas organizações. Por que agiram dessa forma?

Onde estavam os acionistas majoritários? Provavelmente fartando-se com os lucros fáceis por anos, propiciados por executivos inescrupulosos. A fábula do Pinochio deveria ser lembrada por todos.
Por fim, as empresas que venderam consultorias estratégicas, operacionais e auditorias. Elas se renderam à inércia e, se alertaram, não foram ouvidas e caso não tenham apontado o que estava em risco, deixaram de cumprir sua missão. Elas deveriam aprender o básico: quem paga nem sempre tem razão. O papel do consultor é relatar a sua verdade e propor ações no campo da realidade, não cabe fantasiá-la.

O que aconteceu ainda será revelado. Ouvimos poucas explicações convincentes sobre os prejuízos. Levaremos muitos anos para recuperar as perdas. Nossa dívida interna aumentou porque renunciamos à receita de impostos sobre produtos no sentido de evitar a queda do consumo. Essa conta será paga.
Portanto, não podemos acreditar na tese de que a escolha de dirigentes das empresas profissionalmente orientadas seja melhor do que a sucessão em empresas familiares.
A sucessão em empresas profissionalizadas deveria seguir um trajeto diferenciado:

Avaliação psicológica no sentido de evitar que essas empresas sejam dirigidas por personalidades perturbadas nas suas mais diversas manifestações.
O Conselho, como os dirigentes, deveria ser composto por personalidades determinadas a proteger os valores da sociedade, antes mesmo dos interesses dos acionistas.
Os dirigentes profissionais e os conselheiros deveriam, a priori, declarar seus bens nas datas de posse e deixá-los em garantia à empresa.

O governo, por sua vez, deveria:
Acompanhar as principais empresas do país e agir preventivamente antes da eclosão de uma crise da empresa ou do setor.
Apurar com celeridade os fatos e processar os responsáveis.
Impedir a continuidade ou exigir novos dirigentes para empresas que obrigaram o Estado a intervir no sentido de regularizar os desequilíbrios estruturais ou conjunturais causados por má gestão.

Vimos que a mão invisível do mercado é incapaz de corrigir ações de dirigentes e de sistemas desregulamentados. A sociedade não merece pagar por incompetências privadas.

Ronaldo Bianchi

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GOLPE BAIXO

Quando escrevi o artigo anterior sobre sucessão em empresas familiares, não havia sido publicada a fraude nas operações do Banco Panamericano.

Vou explorar um pouco essa situação constrangedora para autoridades bancárias, mercado financeiro, empresas de auditoria, funcionários e dirigentes não envolvidos. Almejo a revelação integral, seguida de punição dos culpados. É o mínimo que o governo e o empresariado financeiro devem nos oferecer.

Em primeiro lugar, não se trata de uma crise sistêmica como a incorrida no caso do Banco Marka e Fontecindam. Por quê? O sistema financeiro nacional não corre risco de insolvência. A crise poderia ter implodido o banco, e somente ele na figura de seus acionistas e correntistas. Não havia como não há até o momento, nenhum outro banco envolvido. A fraude descapitalizou o banco Panamericano e só.

Quais são os panoramas possíveis? Um já ocorreu: o fundo garantidor abasteceu o Panamericano de recursos para enfrentar a inadimplência imediata, no sentido de evitar o pânico dos depositantes (correntistas).

O controlador, Senor Abravanel, deu em garantia todos os seus bens e participações em outras empresas. Ganhou dez anos para desmobilizá-los, recuperar o banco e devolver o empréstimo ao fundo. O segundo panorama é a recuperação das organizações SS.

Para uma pessoa de 79 anos, ativa e cumpridora de seus deveres foi uma traulitada e tanto. Anos de empenho coletivo, podendo acabar em pó. Ele deve se perguntar: o que aconteceu?

Essa ocorrência evidencia que nenhuma empresa está a salvo de um revés ou até de vários. No caso de Abravanel, crise não combina com seu perfil. Conta a lenda que um dia ao chegar em casa, uma senhora o abordou, declarando-se sua cliente na empresa de seguro-saúde. Revelou a situação de seu filho, que se encontrava entre a vida e a morte, internado em um hospital que se negava a aceitar o convênio médico. Abravanel, sem titubear, fez dois telefonemas: o primeiro para o diretor de sua empresa de seguro, exigindo que o hospital cumprisse as cláusulas contratuais ou pagaria do próprio bolso pelo atendimento imediato do jovem. O segundo telefonema foi para o presidente de suas empresas, exigindo que a seguradora fosse vendida no dia seguinte, ao preço que fosse. Quando argüido do porquê, foi ao ponto: “não quero ter em minha biografia, a responsabilidade pela morte de ninguém. A imprensa iria me esmagar no primeiro óbito discutível, por conseqüência, eu perderia a confiabilidade da freguesia”.

Abravanel estava correto. Saberemos em breve qual o conjunto de ações que selarão o destino do Grupo SS. Abravanel é um patrão destemido, irá atrás daqueles que o lesaram. A sorte poderá bater mais uma vez em seus ombros, retornando tudo à normalidade. Será uma nova vida, uma dádiva. Deverá, como um doente recuperado, praticar novos métodos, mais contidos, menos impulsivos. Em outras palavras, mais estratégico e menos operacional.

Fica para o Sr. Abravanel caminhar mais seguro. Acreditar no processo participativo, nos sinais de perigo (eles existiram), nos sistemas de denúncia e de acompanhamento, livrando-se daqueles que não o alertaram.

O terceiro panorama é a liquidação das empresas, fato angustiante e indesejável. O personagem Sílvio Santos não merece esse fim, nem o seu criador, Senor Abravanel.

Boa sorte aos que trabalharão para recuperar o prestigiado Grupo SS e ao sistema brasileiro de auditoria bancária.

Ronaldo Bianchi

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ADMINISTRAR MUDANÇAS VII

A sucessão em empresas, assim como em governo, tem suas particularidades e dissonâncias.

Reconhecemos pelo menos dois tipos de sucessão empresarial: de empresas familiares e as de notória profissionalização. Vamos comentar sobre as familiares em primeiro lugar e num próximo artigo, a sucessão em empresas profissionalizadas.

No processo sucessório em empresas familiares, o indicado para assumir a direção pode não ser o mais qualificado, dado a escolha ser decorrente de avaliações equivocadas. Vocês já ouviram com certeza a história do primogênito da família, guindado ao primeiro cargo por ocasião da morte do então presidente ou “dono”, quase sempre conduzindo a organização ao fracasso. Esse fato é quase uma freqüência, mais no passado do que no presente.

Se nas empresas profissionalizadas o processo de sucessão é doloroso, nas familiares é pior. Nessas, confundem-se os papéis de pais, irmãos e primos. Aspectos como culpas, afeições e rejeições afloram entre os herdeiros. Nessas empresas, o melhor seria acertar um plano de quem comprará quem, definindo-se o plano de sucessão sem disputas. Se a empresa for de porte nacional, a sucessão poderá ser profissionalizada, contratando-se consultorias especializadas para avaliar quais dos herdeiros possuem condições de disputar a direção máxima. A partir daí, a escolha será encaminhada.

A sucessão exitosa deixará seqüelas da mesma forma que uma sucessão fracassada. Portanto, o melhor a fazer será procurar o êxito dentro de um confronto, do que numa conciliação que redundará em fracasso. Aqueles que ficarem pelo caminho, poderão atuar em outros campos, com melhor desempenho e qualidade de vida. Aos que ficam, ao que vier a ser alçado à direção superior, uma certeza: serão cobrados diuturnamente pelos acionistas herdeiros.

Outra alternativa, talvez a mais apropriada para grandes empresas familiares, tem sido a profissionalização da direção executiva. Os acionistas poderão ser deslocados para o Conselho de Administração, sendo aí representados por seus familiares mais atuantes ou mesmo por conselheiros profissionais.

A decisão nesse tipo de empresa familiar (a de escopo nacional) é muito difícil. Cabe ao atual dirigente máximo da família, avaliar se há sucessor no seio familiar à altura dos desafios da organização. Se não houver nenhum claramente à vista, ele poderá encaminhar sua sucessão dentro dos seguintes caminhos:

1. Vender a empresa, distribuindo o apurado entre os herdeiros;

2. Profissionalizar a direção, criando um conselho que represente os sócios; e

3. Arriscar o mais improvável: “acertar” um sucessor que leve “jeito” dentro da família. Porém, sabendo que será um estágio probatório, ou seja, por um tempo determinado, sob sua tutela. O tempo e as circunstâncias poderão decidir a pendência para um eventual acerto ou para as duas alternativas anteriores.

No próximo artigo, vamos avaliar a sucessão nas empresas profissionalizadas, sejam ou não familiares.

No caso de governo em regime democrático, o processo de escolha dos dirigentes e o processo de mudança são muito mais complexos.

Tratarei desse assunto proximamente, aproveitando as sucessões dos estados e da federação

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ADMINISTRAR MUDANÇAS VI

A liderança é legítima:

1. Quando uma pessoa ou grupo são promovidos ao comando de uma unidade pela maioria dos acionistas da organização.
2. Quando for aceita pela maioria de uma unidade para o exercício do poder.

Aqui tratamos do exercício por meio de regras pré-estabelecidas e legalmente embasadas. Portanto, lideranças golpistas e ilegais poderão ser entronizadas, porém sua legitimidade será constantemente questionada. As lideranças golpistas carregam a marca da violência, desaguando cedo ou tarde no seu esgotamento.

Mesmo que o comando seja legítimo, não há garantia de que o seu exercício tenha êxito. Há a garantia de apresentações regulares de resultados e de manifestação críticas. Portanto, há uma oportunidade constante para correção de rumos. Essa é a diferença mais significativa entre a liderança legítima e a imposta.

As condições de uma organização podem apresentar diversos cenários, do auspicioso ao tenebroso. Quando será o momento propício à mudança? Quem a comandará? Será preciso mudar o comando no caso de novos desafios?

Temos como certo, a mudança como fator de adequação às novas realidades do mercado e das instituições. Cabe aos acionistas acreditarem na possibilidade da mudança ser ou não ser realizada sob o mesmo comando.

A velocidade das alterações tecnológicas e do comportamento do consumidor exige energia concentrada. O comando deve ser flexível para mudar o cardápio de opções na mesma velocidade, de preferência, antecipadamente.

Há empresas como a Apple, que em certo período acreditou que o seu principal executivo, Steve Jobs, estava ultrapassado. Os acionistas o defenestraram e seu sucessor não foi feliz. A empresa precisava de um comando tecnologicamente criativo, ousado nas propostas de produtos inovadores e postura carismática. Steve Jobs retornou ao comando e criou o ipod, o iphone e o ipod voltou ao topo. A Apple não é a maior, mas é a empresa mais ousada e criativa do setor e todos seguem seus passos.

Quais são os fatores de sucesso de um líder de mudança?

1. Visão – sabe para onde encaminhar os esforços da organização rumo ao que traz resultado.

2. Conhecimento do mercado – testa intuitivamente alternativas inovadoras.

3. Obsessão – não compromete a visão devido a algum fracasso circunstancial, sempre buscando alternativas.

4. Exigência – exige o melhor de cada funcionário, sendo intolerante com a mediocridade.

5. Agrega valor – busca melhorias que agreguem valor ao produto, seja no projeto, seja no processo de venda e exposição do produto, e na percepção de orgulho da equipe, do cliente e do não cliente.

6. Fecha o espaço aos concorrentes – oferece opções inovadoras e progressivas, do modelo de menor custo ao mais sofisticado.

7. Premia o talento – oferece dinheiro e status, fechando as portas dos concorrentes aos seus melhores talentos.

8. Pratica o “trade-off” – não faz de tudo, escolhe o que faz a diferença, desprezando o que não é foco.

9. Reconhece o efêmero – o sucesso de agora não assegura o próximo. Corremos uma maratona, portanto não é uma corrida de explosão. Ela é longa, contínua e quase infinita enquanto dura.

10. Concentração – foco no propósito de sua vida pessoal, familiar e empresarial.

Ronado Bianchi

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ADMINISTRAR MUDANÇAS V

Há muitas lendas na gestão da mudança. Neste artigo, me ocuparei de duas. Vamos a elas:

1. “Ah, isto já fizemos e não deu certo.” Ouviram essa frase antes, não é? Muito bem, não acreditem nela e cuidado com quem a proferiu. Por quê? Primeiro porque uma atividade é fruto de um contexto. Alcançar resultados exige tempo, recursos, aptidões, amadurecimento da equipe e do mercado. É o caso de produtos inovadores que não poderiam ser lançados devido aos custos iniciais. Algumas empresas os lançam, mesmo assim, como forma de difundir o futuro. Porém não oferecem resultados, perde-se dinheiro e tempo.

Outro caso, a redução de equipe, por exemplo, “falhou por não reter talentos”. Isso não significa que falhará novamente. Se for aplicada a precaução com os recursos humanos qualificados. Aqueles que proferem a maldição obstruem uma nova tentativa. Devem ser observados. São sabotadores do futuro.

2. A segunda é quase uma antípoda da primeira e aparece por meio de diversas frases:

a) “Não se mexe em time que está ganhando.”

b) “Fizemos sempre desse jeito e sempre deu certo.”

c) “Esta é a nossa fórmula para o sucesso, modificá-la será nosso fim”.

Será verdade até o momento que os resultados forem positivos e o futuro promissor. Quem propõe mudanças nesse cenário é visto como um “chato”, um “bitolado”, “não vê como somos bons”, “ingrato” ou sempre “do contra”.

O ambiente para mudanças acontece quando os resultados começam a declinar e o futuro já não é promissor. Neste instante haverá aqueles dirigentes conservadores que, por insegurança, continuarão apostando no velho modelo e antigas propostas. A opção conservadora deverá fluir para o fracasso. Caberá ao dirigente da mudança, apontar para o futuro visitando o passado como referência, mas só isso. A recuperação de uma organização dependerá de planejamento.

É muito importante pesquisar, ouvir os talentos, incentivar os líderes de processos no sentido de fazer diferente, alcançando melhores resultados

Ronaldo Bianchi

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ADMINISTRAR MUDANÇAS IV

A empresa em crise ou estagnada, apresenta um portfólio irregular de produtos. Nesses estágios, é comum a carência de cuidados com os resultados do conjunto de produtos.

Vale destacar que empresas em crise podem seguir lucrando, dado ser o aspecto societário o núcleo da disputa. São empresas onde a luta pela hegemonia do comando é a crise. Esse tipo de situação é comum nas empresas familiares quando o fundador ou principal acionista se afasta do comando (aposentadoria, doença ou morte). São empreendedores sem sucessão, acreditam-se eternos ou indispensáveis. Conheci um que não escondia seu prazer, discutível, em ver seus herdeiros disputarem seu espólio do alto do céu. Disse a ele que pela forma que conduzia seus negócios e as relações familiares, era provável que veria por baixo, pelo inferno. Eu não sei para onde foi, porém os herdeiros seguiram o roteiro: estão disputando seus bens há 16 anos.

Ao gestor da mudança caberá analisar o desempenho de cada família de produtos e cada um por si. Dessa forma, o uso de dados contábeis é essencial, não usem planilhas de desempenho elaboradas por quem quer que seja. Os dados devem ser aqueles que a contabilidade apontar: receita e despesas; faturamento e custos. Caberá à controladoria contábil expor a situação de cada produto e seu desenvolvimento na linha do tempo. Aceite um período acima de três anos, pois períodos inferiores não atendem ao olhar da sazonalidade, discrepâncias e crises de mercado.

Demonstrados os desempenhos, focalize-se nas perguntas simples:

1. Quantos produtos novos foram lançados nesse período e quais foram seus desempenhos? As respostas oferecerão ao gestor de mudança, a situação da área de desenvolvimentos de produtos.

2. Quais produtos apresentam resultados positivos?

3. Quais produtos estão neutros, não atendem ao lucro e também não dão prejuízo?

4. Quais produtos que estão dando prejuízo?

As quatro perguntas podem definir um quadro que represente as situações clássicas:

a) Produtos estrela: aqueles que estão em ascensão.

b) Produtos vaca leiteira: os dotados de pouca vocação para lucros ascendentes, porém lucrativos.

c) Os pontos de dúvida: não dão lucro, porém não oferecem prejuízo. Esses devem ser analisados para sabermos se alguma modificação como: forma, embalagem, distribuição, produção ou processo de vendas podem torná-los uma vaca leiteira ou mesmo uma nova estrela.

d) Produtos abacaxi: são aqueles que dão prejuízo, devem ser descontinuados após análise. Mas analisar o quê se dão prejuízo?

1) Quanto custará a sua descontinuidade?

Por exemplo, as demissões, estoques pendentes, opiniões da equipe de vendas e principalmente como o mercado reagiria no caso de não tê-lo à disposição.

2) Podem ser alterados para sobreviver?

É essencial reduzir o empenho na divulgação dos produtos vaca leiteira. Quanto aos produtos em dúvida ou abacaxi, cabe a determinação de eliminá-los do portfólio, ao mesmo tempo oferecendo número igual ou superior de produtos para substituí-los, criando, assim, novas “estrelas” potenciais.

Quanto aos resultados, além dos produtos, os clientes devem ser analisados. Eles são os reis do mercado. Quando analisados atentamente, veremos que alguns clientes nos dão prejuízo da mesma forma que os produtos ultrapassados, com custos superiores aos resultados.

A avaliação dos clientes deve seguir a mesma trilha dos produtos. Quais oferecem resultados? Há muito tempo, a prescrição para o resultado empresarial aponta para atender aos clientes que desejam seus produtos, vendo valor neles. Aos clientes que desejam preço, infiéis ou não enxergam valor nos seus produtos, não cabe atenção. Cliente deve ser encarado de forma econômica e legal. É obrigação do gestor focar aos que oferecem resultados à empresa.

Cabe ao gestor de mudança, avaliar em no máximo 90 dias o portfólio de produtos e os clientes e não clientes da empresa. A crise poderá ser debelada com maior rapidez e efetividade.

Para aquelas empresas onde a governança societária está em crise, o tempo dará cabo das avenças. Às vezes, tarde demais.

O gestor da mudança deve, portanto, sugerir três alternativas saneadoras:

1. A venda das ações entre os atuais sócios, induzindo a venda aos mais preparados.

2. A venda da empresa em parte ou no todo a terceiros.

3. O afastamento absoluto de todos os sócios e seus familiares da empresa, quando for o caso. Eles integrariam um Conselho, onde seus representantes poderiam atuar sem prejuízo dos resultados.

A vida empresarial não é fácil para ninguém. Cabe aos gestores de mudança acelerar processos e garantir a sobrevida das organizações. Esta é uma missão: mudar para continuar vivo.

Ronaldo Bianchi

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ADMINISTRAR MUDANÇAS III

No artigo anterior, aprofundamos alguns itens para a administração de mudança organizacional. Neste, iremos aprofundar quanto aos recursos humanos como fator de sucesso dentro do processo de mudança. Quem pensa nos recursos materiais como fator principal de uma mudança, está equivocado.

O capital financiará bons projetos, já as máquinas, ferramentas, hardware e software não serão utilizáveis sem o emprego da força e inteligência de quem as utilizará. Portanto, a velha tese do desenvolvimento estar atrelado ao capital, à terra, às máquinas e à tecnologia, é atual, porém nunca a força do trabalho foi tão relevante como agora para alcançarmos o sucesso organizacional.

Nas empresas visivelmente doentes, as relações humanas estão em frangalhos. Há falta de motivação, cria-se o ambiente do “salve-se quem puder”. Por longo tempo, as organizações doentes viram florescer a mediocridade, o abuso, o nepotismo e a desonestidade de colegas e dirigentes. Sem dúvida, este é o conjunto mais freqüente da má gestão organizacional.

O que deve fazer o gestor da mudança?

1. Ouvir o que aconteceu. Sim, parece simples, mas não é. Extravasar os sentimentos é a melhor forma de revigorar o tecido social da organização. Portanto, o gestor deve promover encontros com pequenos grupos de no máximo sete pessoas para ouvi-los quanto a: queixas, lamentações, expectativas e ansiedades.

2. Trabalhar arduamente para: melhorar o ambiente organizacional, verificar os elementos mais importantes das equipes, apontar quem deve ser valorizado.

3. Estabelecer, criar ou reformular mecanismos institucionais, pelos quais as pessoas possam participar do processo, portanto devem entrar na pauta de execução:

a. Calendário de reunião de avaliação de resultados da organização.

b. Comitê de resolução de problemas e captura de oportunidades.

c. Criação de um código de ética, caso a organização não o possua. Caso exista, é necessário revisá-lo, informando a todos que será praticado na sua universalidade.

4. Criar uma ouvidoria, pela qual os abusos, desvios e impropriedades ocorridas ou em desenvolvimento possam ser denunciadas. É reconhecido que as denúncias representam o melhor caminho para alcançar resultados contra os infratores organizacionais. Não se preocupem caso a denúncia for anônima, pois o anonimato é a única certeza daqueles que querem contribuir com a melhora da empresa.

5. Criar um Comitê de Ética, cuja função é avaliar os desvios de comportamento expressos nos códigos internos da organização (estatutos, código de conduta, código de ética). Julgá-los, punindo os infratores e absolvendo funcionários de falsas acusações.

6. Afastar quem prejudicou a organização é o item mais elementar do processo de mudança. Porém, esse movimento deve ser muito bem avaliado para não se cometer enganos irreparáveis. Portanto, o primeiro anel de demissão deve ocorrer com aqueles funcionários que mais se destacaram no fracasso organizacional, contrariaram os comportamentos de boas práticas e da honestidade funcional. O segundo anel atingirá aqueles que carecem de capacidade emocional e técnica para novos desafios. O terceiro anel pertence aos que não desejam mais continuar na organização. Seja porque o mundo lá fora é melhor, ou percebem que não conseguirão atingir as metas contratadas pela nova direção. Enfim, arranjam uma desculpa para caírem fora. Provavelmente, fizeram “corpo mole”, participaram dos conluios por “debaixo dos panos”, ou estavam na organização por acomodação. Aos que não querem mais contribuir, o caminho da rua deve ser facilitado.

A nova administração deve prover aos remanescentes e aos que ingressarem na organização, boas oportunidades, garantindo remuneração de mercado, recomposição das contribuições sociais em atraso, se for o caso. Deve prever uma participação nos resultados conjugada ao alcance das metas. Além disso, criar um ambiente saudável onde a meritocracia seja de fato um critério reconhecido e o nepotismo seja banido, ao lado dos abusos e assédios.

Com os recursos humanos ao seu lado, o gestor da mudança fará a diferença pelo fato de ter destacado o bom funcionário.

Ronaldo Bianchi

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ADMINISTRAR MUDANÇAS II

Os sócios entregam-se às mudanças nas organizações quando a instabilidade já é insuportável, ou as circunstâncias os levarão a solicitar uma recuperação judicial. O clamor é uma esperança e não uma certeza de que as organizações problemáticas se habilitarão a uma nova vida. Sabe-se que, ao continuar o caos vigente, ocorrerá o óbito organizacional.

O texto de uma declaração falimentar tem a mesma construção de um atestado de óbito: “No dia 31 do mês de agosto do ano de 2010, a empresa “Tabajara” paralisou suas atividades às 17h00, nestas circunstâncias, por ordem do(a) Juiz(a) Antonio(a) da 2ª Vara da Justiça do Fórum da Cidade de Feio Horizonte, declarou-se falida a empresa”. E assim começamos o périplo do “enterro”. Caberá aos sócios explicar em juízo os motivos da falência, que pode ser sem intenção de prejuízo aos credores. Caso contrário, será fraudulenta. Nesse caso, como criminosa, os sócios responderão por um crime, além da responsabilidade empresarial.

Dá medo, não dá? É para dar mesmo. O mundo do mercado é brutal, temos que ganhar sempre, ou para sobreviver, ou para florescer. A vala mortal estará sempre aberta à empresa mau gerida, seja qual for o motivo: inocência, desentendimentos, desinteligência, vaidade ou circunstâncias criminosas. Poderá até abater a vida de outras organizações.

A má gestão, quando diagnosticada, deve ser extirpada pelo lado saudável da composição do poder da organização. Não podemos tergiversar com quem, pelas razões elencadas, levará a organização à morte. Cabem todos os recursos legais para destituir os gestores incapazes ou fraudulentos. Não haverá laços familiares que resistirão, porém será a única e final diferença entre a vida e a morte.

A má gestão é a principal causa do fracasso empresarial. A partir da compreensão desse diagnóstico, quem suceder os maus gestores, deverá atuar para:

1) Avaliar as áreas de bom potencial da organização para prestigiá-la e protegê-la;

2) Eliminar a banda podre: o custeio obeso, os produtos e atividades deficitárias que drenam energia da banda boa, demitir os acompanhantes próximos dos maus gestores e os incrédulos;

3) Tapar os ralos dos desperdícios;

4) Preparar um plano de mudança, onde estejam claras as metas a serem atingidas para que se mantenha a organização viva;

5) Determinar que os novos gestores escolham entre os membros da organização, aqueles que serão os fatores de mudança. Premiá-los à medida que a situação esteja sendo revertida;

6) A mudança deve ser anunciada aos credores e clientes. Sem a anuência deles, não haverá novos fornecimentos ou novas compras. O mercado deverá estar muito bem informado do plano de mudança para que o crédito da organização seja refeito no sentido de ganhar margem para pagar seus débitos;

7) A ação do reposicionamento deve ser exposta às autoridades locais (prefeitura, poder judiciário e autoridades do Fisco). Serão seus aliados em eventuais necessidades de recuperação.

8) Se pensam que me esqueci dos sindicalistas, não esqueci. Sempre será muito difícil fazê-los entender, mas não custa tentar.

Ronaldo Bianchi

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