Abordarei o papel do Conselho em três tipos de organização: estatais/públicas, privadas e sem fins lucrativos. Formarão um conjunto de artigos com o objetivo de destacar as peculiaridades de cada quanto a:

1) Forma de comportamento dos dirigentes;
2) Estilo de procedimento para a rede de relacionamento;
3) Acompanhamento de resultados e gestão de recursos.
4) Formação do Conselho.

Iniciarei com as estatais/públicas, obedecendo a lógica setorial: primeiro, segundo e terceiro setor – governo/estado, mercado e sociedade civil, respectivamente.
Há empresas estatais, autarquias e fundações que são sociedades fechadas. O capital é estatal, sem participação de qualquer ente do mercado. As ações ou composição acionária são restritas ao Estado que as criou. Em São Paulo, são exemplos: EMPLASA – Empresa de Planejamento S.A.; IPT – Instituto de Pesquisas Tecnológicas; CPOS – Companhia Paulista de Obras e Serviços, empresas públicas com capital exclusivamente formado pelo tesouro do Estado. Quem nomeia seus conselheiros e diretores é o poder executivo, em particular, a Secretaria vinculada e o governador. O governador nomeia os dirigentes executivos e seus conselheiros por mandato, escolhendo, de uma forma geral, pessoas vinculadas ao governo, ocupantes de outros cargos públicos, antigos dirigentes e algumas autoridades do setor em tela.

A “descoberta” da governança corporativa nesse tipo de organização é recente. Geralmente, o Conselho era uma forma de completar a remuneração do dirigente de órgãos do executivo como chefes de gabinete, secretários adjuntos, secretários e outros dirigentes de organizações públicas. A nova legislação compromete o conselheiro quanto aos atos praticados pela organização. Oque era mera formalidade, começou a se reverter para compromisso solidário. Hoje, é comum o Conselho exigir dos executivos, uma apresentação profunda das condições estruturais e funcionais desse tipo de organização como: balanços mensais, mapas de risco, relatórios de desempenho, acompanhamento das lides jurídicas, exigências emanadas pelos órgãos fiscalizadores como Tribunal de Contas do estado e Corregedoria da Secretaria da Fazenda.

O aparelho fiscalizador do Estado passou a ser muito mais ativo a partir de 2006, quando foram criadas várias forças tarefa que culminaram com a formação de equipes permanentes de fiscalização. Diga-se que, a princípio, aquém da qualidade exigida pela função, e muito preocupadas com a formalidade dos atos. Creio que levarão anos até entenderem que a vigilância dos resultados acompanham “pari passu” a obediência ao campo legal (o conjunto de leis e normas) que regulamentam a organização.

As empresas estatais ainda carecem de um projeto de intenso relacionamento intragoverno e sociedade. Elas prestam pouca atenção às funções de responsabilidade social, ocupando muito do seu tempo no atendimento aos órgãos regulatórios e fiscalizadores. Caberia ao próprio poder público, criar modelos voltados ao melhor desempenho. Em sua rede de relacionamento, ainda há uma atenção exagerada no atendimento aos interesses da Secretaria vinculada. Pouco se concretiza na divulgação e no uso dos produtos que a organização gera para a sociedade e outros órgãos públicos.

Creio que um organismo do planejamento deveria se responsabilizar pela articulação das estatais e seus produtos. Vejo essa possibilidade com otimismo, pois a governança corporativa assinala essa direção.

Ronaldo Bianchi

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