A liderança contemporânea nas organizações de sucesso apresenta características que unem conhecimento técnico com perfil obsessivo, para a captura de oportunidadeA liderança de sucesso está preferencialmente atrelada a uma área econômica em expansão. Em segundo lugar, a liderança exitosa só será reconhecida quando o líder se retirar. O sucesso se consolida como história, ao término da função de liderança. Enquanto houver desenvolvimento, a liderança poderá ser questionada por atos, palavras e exemplos. Disso podemos nos acercar de cautela quando elegermos um líder como exemplo, pois ele assim o será até prova contrária. Portanto, o legado é fator decisivo para o seu reconhecimento.

A história das empresas familiares está repleta de líderes que exerceram seus papéis de forma exemplar durante seus mandatos, porém não conseguiram fazer sua sucessão. Quais são os fatores dessas circunstâncias?

1. A tendência do empresário de sucesso de ampliar sua auto-imagem. Essa acabará por distorcer sua capacidade de avaliação do momento certo para preparar sua sucessão ou retirar-se de cena.

2. O empresário acredita que suas atitudes poderão quase sempre reverter uma situação adversa sem auxílio externo. Excesso de auto-confiança que o sucesso confere.

3. O líder tem certeza de que poderá apontar o seu sucessor sem o auxílio de especialistas, bastando observar o comportamento dos candidatos ao seu entorno. A falta de distanciamento emocional para evitar enganos é um dos fatores que levam as empresas familiares ao fracasso.

4. O apego a circunstâncias de comando iludem o empresário de suas limitações físicas e emocionais, acentuadas pelo envelhecimento.

5. A certeza de sua perenidade anula sua capacidade de preparar a sucessão.

6. A morte prematura do líder.

Vamos aos exemplos verdadeiros, apresentados, porém, sem mencionar nomes:

a) Morte prematura – empresa líder do ramo metalúrgico de país sul americano. A empresa conseguiu sobreviver à primeira sucessão, o eleito presidia a empresa de forma carismática e dentro do padrão paternalista típico da cultura local. Em seus primeiros anos de comando, a empresa expandiu seus resultados expressivamente, transcendeu sua atuação nacional, atingindo importante posicionamento continental. Após dez anos, um câncer pôs fim à carreira desse líder. Conheci a empresa cinco anos depois de sua morte, quando ainda possuía expressivo posicionamento nacional, mas perdera sua capacidade de articulação internacional.

b) O apego às circunstâncias de comando – empresário brasileiro da área de calçados construiu com seus sócios, um império nesse setor. Localizado em região de forte cultura tradicionalista, centralizava a administração. O sucesso que o acompanhou por 35 anos, era embalado no reconhecimento público local e nacional. A conquista de prêmios, riqueza e convívio com políticos locais, aliado ao peso econômico de sua empresa, o levou a crer que nada e nem ninguém, o sucederia com as mesmas qualidades. Mais uma vez, a vida colocou o empresário em sua circunstância de ser humano – atingido por um câncer, morreu alguns anos depois. O empresário viu como alternativa, a venda da empresa, mas não a realizou motivado pela esperança de sua recuperação e o prazer de exercer o papel decisório constante. Chegou, por um período curto de tempo, a aceitar um superintendente que iria sucedê-lo, profissional que atuava no grupo há oito anos, fora do círculo familiar, vindo de outra região do país. Ele não conseguiu passar o bastão, morrendo no comando. Anos mais tarde, a empresa foi vendida por 50% de seu valor de mercado em relação à época da descoberta da doença. Nenhum familiar ou sócio conseguiu sentar na cadeira de comando. A partir de sua morte até a venda da empresa para outro grupo empresarial da mesma região, a empresa fora comandada por um executivo pinçado do mundo político.

c) A sucessão não planejada – um grupo econômico de expressiva participação nacional em diversas áreas de produtos de consumo passou pela primeira sucessão. O eleito não conseguiu a hegemonia necessária que assegurasse o crescimento e a acomodação dos parentes fora das empresas do grupo. Essa situação indefinida proporcionou ao longo de seus 30 anos de comando, a decadência paulatina nos primeiros 20 anos, acelerando-se nos últimos 10 anos. Quando ocorreu a segunda sucessão e a terceira geração assumiu o comando, o grupo encontrava-se completamente debilitado, desmanchando-se no decorrer de alguns anos e acabando em pó.

O que podemos aprender com esses exemplos?

1. A empresa é um ente frágil quando desprovida de governança corporativa, não importando seu tamanho, setor de atividade ou sua força de liderança.

2. Toda empresa familiar deve preparar-se para a ausência do seu líder, independentemente da vontade dele, pois o infortúnio é uma possibilidade..

3. Cabe ao líder, preparar a sucessão que comporta a venda de seu empreendimento ainda em vida, no limite, caso não encontre forma de sucessão plausível.

4. Cabe ao empresário, se lúcido, despretensioso e preocupado com o futuro dos seus e de sua obra, estruturar uma governança alternativa, no caso de vir a faltar.

Quais as premissas básicas para um processo de liderança de reconhecido êxito em sua sucessão?

1. Preparar seus filhos, sobrinhos e netos dentro de uma perspectiva que ultrapasse o negócio. Prepará-los para a vida, eleger a educação formal e o autoconhecimento como prioridades.

2. Definir qual o seu momento de retirada do processo decisório central e posteriormente da empresa.

3. Criar processos para si e para os herdeiros, para que possam encontrar referências, auto-realização e transformação da felicidade como principal item de sucesso fora da esfera da empresa.

Ronaldo Bianchi

Há aspectos decisivos para o sucesso, a mediocridade ou o fracasso das organizações. Podemos elencar os seguintes:

1. O meio ambiente de empresas que atuam no mesmo mercado. Se for o caso de estarem na raia de produtos demandados e com pouca concorrência, essas empresas poderão contar com o sucesso. Caso contrário, existirão muitos obstáculos a vencer.

2. As condições tecnológicas do mercado, ou seja, onde está a ponta tecnológica e como alcançá-la. Não importa nesse momento o tipo de tecnologia (da informação, mecânica, operacional), o importante é a empresa possuir tecnologia adequada para o sucesso em determinado momento e período de tempo.

3. O quadro macro econômico do país ou da região de atuação. Sendo mais específico, caso uma empresa seja produtora local, onde no país as condições de importação são muito mais favoráveis à produção nacional: a empresa estará em sérias dificuldades se outros fatores não compensarem essa desvantagem relativa.

4. A qualidade do quadro funcional é outro aspecto determinante. Caso haja alto comprometimento consorciado com alta qualificação, a empresa possui maiores chances de sucesso.

5. Se a empresa é uma concessionária pública, suas condições poderão ser auspiciosas, caso o governo em exercício entenda que essa forma de operação é mais conveniente do que a atuação direta do Estado. O caso inverso é o pior possível, podendo no limiar da situação, acontecer a devolução da concessão, a falência ou a estatização das operações.

6. A liderança das organizações é o fator preponderante para que a empresa possa alcançar o sucesso (nunca eterno) ou ficar menos depauperada no entrelaçamento de todos os outros aspectos anteriormente citados.

Muito se debate se o líder nasce líder ou pode ser formado. No meu entender, ocorrem os dois fatores simultaneamente. Não há liderança que nasce feita. Ela deverá ser lapidada no decorrer de anos, seja por meio do treinamento através do modelo: tentativa e erro, ou seja, por uma proposta de formação e informação mais acadêmica.

Há pessoas que nascem propensas à inteligência de arregimentar e serem propositivas em suas experiências. Porém, será que na relação familiar, no contexto de estímulo motivacional do meio escolar, nas relações sociais e emocionais, a propensão a uma ou outra característica propiciará a pessoa a ser líder?

É muito comum estereotipar o líder como: um cara durão, uma pessoa de visão, um ouvidor, um sujeito implacável com os fracassados, um revelador de talentos, uma pessoa inteligentíssima. Enfim, não faltam adjetivos para romancear a figura de um líder.

A história empresarial nos revela que o conceito de liderança de sucesso é alcançado quando o líder já exerceu seu papel. Conta-se a história dos vencedores, a posteriori, circunstanciada em um prazo de tempo: contemporâneo ou do passado. Hoje, um empresário em plena formação que se revela um sucesso poderá amanhã acabar em fracasso. Há exemplos aos montes: a imprensa econômica que acompanha os empresários, carreiras de executivos, aponta os vencedores em dado momento, endossando os seus atributos que, muitas vezes, estão lastreados na competência de um grupo de colaboradores que o acompanham. Esses sendo anônimos e continuarão anônimos. O culto à personalidade ainda é uma característica pouco madura para avaliar as condições de sucesso das empresas. Porém, ao mesmo tempo, se não fossem essas personalidades que transferem ao corpo de colaboradores, confiança, zelo e audácia, o sucesso não aconteceria.

No próximo artigo, vamos aprofundar um pouco mais esse fenômeno: a liderança em seu desenvolvimento, suas limitações e caráter.

Ronaldo Bianchi