Há dois fatores que se confundem no meio organizacional: risco e oportunidade. Já ouvimos falar diversas vezes que onde há risco, há oportunidade. Até chegamos a acreditar que quanto maior o risco, maior será a probabilidade de ganhos.

Parto do princípio de que essas considerações sejam precipitadas e descuidadas de cautela. Quando as margens de lucro das organizações se retraem das áreas produtivas (geração de fogões, carne processada) ou comerciais (atacado ou sede varejista), suas áreas financeiras iniciam uma conversão operacional sobre a estratégia da empresa. Passam a “vender” a idéia à diretoria e conselheiros, de que a saída para a crise seria aplicar no mercado futuro (dólar, euro, commodities), as reservas financeiras, a sobra de caixa e até mesmo a capacidade de endividamento para realizar essas operações. A probabilidade de essas operações acabarem mal é maior do que a de terminarem bem.

Sou a favor da posição conservadora: a gestão de resultados deve ser foco organizacional. Se a organização encontra-se com suas margens operacionais comprometidas, há evidência de descuido da direção. Transformar os fundos, reservas e capacidade de endividamento em um objeto de apostas, indica e reforça a inconsistência da efetividade dos gestores. O estudo das causas da geração de maus resultados deveria preceder qualquer outra alternativa. Quem sabe, realmente, o que se passa nas entranhas da empresa?

O que ocasionou a drenagem de rendimento? Em primeiro lugar, qualquer que seja a dimensão da empresa, cabe uma avaliação constante (mensal) de seu desempenho, no sentido de alertar possíveis falhas do reconhecimento de uma crise latente ou um cenário futuro adverso. A avaliação dos controles internos que determina a saúde das finanças empresariais seria o primeiro ponto a ser estudado. Todos os recebíveis estão dentro da média da empresa? A cessão de crédito a clientes está obedecendo as regras estabelecidas? A reserva de contingência está no nível estipulado? Está aplicada em propostas seguras (CDB, Tesouro Nacional)? Como estão os níveis de estoque iniciais, intermediários e finais dos produtos dentro da linha de produção? Estão em equilíbrio proporcional ao giro de vendas?

Se não bastassem essas questões, cabe aos responsáveis executivos definirem o ponto de alavancagem financeira, que define-se como aquele que a geração positiva de caixa e/ou reduz os seus riscos. A cobertura de caixa define-se como o produto da divisão, tendo como numerador, a sobra gerada de caixa sobre a somatória do principal de uma dívida agregados os juros correspondentes.

Dessa forma, a alavancagem máxima define-se como a composição entre capital próprio e de terceiros que maximiza o valor da organização no limite, daquele ponto acima, o custo de capital não retorna ao acionista ou para o pagamento do débito ao credor.

Como evitar esses riscos financeiros? Por meio do mapeamento dos processos e a sua constante auditagem. Abordaremos outros riscos e como evitá-los no próximo artigo.

Ronaldo Bianchi

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